The Gallup Q12 Employee Engagement Survey informó que “los grandes lugares de trabajo tienen programas de desarrollo bien definidos y completos para líderes y gerentes, y enfatizan el desarrollo de individuos y equipos”. Además, encontraron que “tratan a los empleados como partes interesadas en su futuro. Centran su atención en actividades concretas de gestión del rendimiento, como aclarar las expectativas de trabajo, brindar oportunidades de desarrollo y promover relaciones positivas entre compañeros de trabajo. Como resultado, sus empleados crean más y mejor trabajo, permanecen en su organización por más tiempo y ganan a los mejores clientes para el futuro”.

Beneficios de la capacitación de empleados

¿Por qué es esto importante, podrías preguntarte? Porque los empleados comprometidos están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. La capacitación y el desarrollo mejoran significativamente la participación de los empleados y mejoran el rendimiento, lo que resulta en numerosos beneficios para una organización, incluyendo:

• Mayores eficiencias en los procesos, lo que se traduce en ganancias financieras.
• Menor desperdicio y uso económico de equipos y materiales.
• Tasa mínima de daño a maquinaria y equipo, lo que permite ahorrar costos.
• Menor número de incidentes significativos y una cultura de seguridad fortalecida.
• Empleados bien capacitados que tienen mejores habilidades, son más productivos y producen un mayor nivel de calidad en el trabajo.
• Mayor innovación.
• Desarrollo y crecimiento continuos gracias a programas de capacitación bien estructurados, lo que también impacta positivamente el ánimo y motivación de los empleados.
• Reducción en la rotación de personal.
• Empleados bien capacitados que requieren menos supervisión para realizar sus tareas diarias.

Midiendo el valor de la capacitación

Aunque la mayoría de las organizaciones reconocen estos beneficios, cuando se busca reducir gastos, la capacitación a menudo se pone en la lista de recortes. Por lo tanto, es importante poder medir el valor de la capacitación y se puede hacer al vincular la capacitación y el desarrollo a objetivos específicos.

Para asegurarse de que la capacitación y el desarrollo de los empleados brinden beneficios organizacionales como mayores ganancias, ahorros de costos, mejor seguridad y participación de los empleados, las organizaciones pueden trabajar para hacer de la educación y el desarrollo una prioridad al incluirla en su declaración de misión, de modo que se desarrolle una estrategia de capacitación clara en línea con la estrategia de la empresa. Una estrategia de capacitación clara, vinculada a objetivos establecidos y reforzada por metas de desempeño individual medibles, permite a las organizaciones recopilar datos sobre el aprendizaje y vincular mejoras de desempeño relacionadas.

La capacitación relevante y con un conjunto claro de objetivos se puede medir. En otras palabras, es importante comprender lo que los participantes podrán hacer después de haber sido capacitados y de qué manera esto debería ser observable y aplicable de inmediato en el lugar de trabajo. Para que esto funcione de manera efectiva, los gerentes deben tener conversaciones individuales de desarrollo con sus miembros de equipo sobre sus requisitos de capacitación y establecer objetivos de aprendizaje y metas de desempeño específicas.

Es importante que los empleados vean la capacitación como una recompensa, viéndose a sí mismos como valiosos porque su empresa está dispuesta a invertir en ellos. A su vez, estarán dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.

Pragma Academy ha apoyado a muchas empresas a desarrollar una estrategia de capacitación con un enfoque personalizado que le llamamos “learning pathways” especificadamente para el campo de mantenimiento y gestión de activos físicos.   

Contáctanos para conocer más acerca de como podemos ayudar a su organización.

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Quizás algunos lo vean como un problema semántico, sin embargo, en la opinión de Tim Beavon, experto de Pragma Academy, es la causa raíz más probable del problema: “Preparamos a nuestros planificadores y programadores para el fracaso y luego nos sorprendemos cuando fallan porque no establecimos correctamente el proceso de gestión del trabajo de mantenimiento desde el principio”.

La planificación y programación de mantenimiento involucra a varios actores que típicamente no consideran el impacto que sus acciones u omisiones que tienen en sus planificadores y programadores. Por esta razón, debemos considerar que esto es un problema de gestión del trabajo de mantenimiento y no solo un problema de planificación y programación de mantenimiento.

“La gestión del trabajo de mantenimiento es hacer el trabajo correcto, en el momento correcto, con los recursos correctos de la manera correcta”. Comparte Tim Beavon.

Los principios de la planificación y programación del mantenimiento

En el Manual de Planificación y Programación del Mantenimiento, Doc Palmer definió doce principios de planificación y programación que a menudo pasamos por alto en nuestra entusiasmo y enfoque en las actividades del planificador y programador. 

Los principios de Palmer deben ser grabados en el corazón de los ingenieros de confiabilidad, gerentes de ingeniería, ingenieros de sección y supervisores de mantenimiento en toda la industria. Estos son los principios que a menudo tienen poco control sobre el planificador y programador pero son fundamentales para su éxito. 

La importancia de la reunión de programación semanal

Sabemos que el planificador debe enfocarse en el trabajo futuro, mientras que el supervisor de mantenimiento debe manejar el día actual o la programación. 

El planificador se distrae del trabajo futuro debido a interrupciones y distracciones que pueden y deben ser manejadas por el supervisor de mantenimiento. Todo, desde las piezas de repuesto que no llegaron a tiempo hasta el contratista que no completó los requisitos de acceso al sitio de detección de Covid-19, se convierte en un problema para el planificador, y todo esto es porque el planificador fue quien identificó originalmente la necesidad de la pieza de repuesto o del contratista. 

El propósito de la reunión de programación semanal es acordar que el plan es realista y práctico y que se han cuidado los arreglos o la logística para las piezas de repuesto y los contratistas. Una vez que el supervisor de mantenimiento está satisfecho de que todo está en orden, deben manejar la programación acordada para la semana. Muchos procesos de organizaciones no consideran estos factores, y a menudo es demasiado fácil hacer que el planificador se ocupe de los problemas en la programación de esta semana.

Habilidades de un planificador ideal

¿Promueve a sus mejores trabajadores y supervisores para que se conviertan en planificadores? Los planificadores deberían ser los solucionadores de problemas en la planta, utilizando su experiencia personal para hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es esa actitud hacia la calidad y hacer bien el trabajo lo que los hace tan valiosos. 

Desarrollar a los trabajadores especializados en el papel de planificador hace que esa experiencia sea transferible a través de 20 trabajadores especializados.

El planificador debe reconocer las habilidades del oficio, mientras que el programador debe usar el nivel de habilidad requerido más bajo. 

El planificador es responsable de lo que debe hacerse, y el supervisor de mantenimiento debe ser responsable de cómo se hace el trabajo. Parece simple. Pero, considera el impacto que tiene el ingeniero de confiabilidad, el gerente de mantenimiento o el ingeniero de sección al definir las tareas que deben ser ejecutadas. 

Los ingenieros de confiabilidad tienen la ventaja de mirar el tipo de activo de forma aislada, utilizando herramientas y técnicas para definir exactamente qué mantenimiento táctico debe llevarse a cabo. Lo que no siempre hacen es dar consideración a los aprendices especializados en la organización y qué trabajo puede hacer un aprendiz versus las tareas que puede hacer un trabajador especializado calificado. 

Al discriminar entre estos requisitos de habilidades, proporcionamos al planificador y al programador la flexibilidad para cargar adecuadamente a los aprendices, liberando valiosa capacidad de trabajo experimentado para trabajos de precisión, una respuesta rápida a fallas críticas o análisis y desarrollo de soluciones de causa raíz críticas.

Priorizar el trabajo

Las prioridades son importantes y el supervisor de mantenimiento se encarga del día a día. Si bien la práctica de hacer que el planificador sea responsable de la priorización del trabajo es un aspecto importante de su rol, también es importante que el supervisor de mantenimiento y el planificador estén alineados al decidir sobre la prioridad del trabajo. 

Los supervisores de mantenimiento son las personas a las que el supervisor de operaciones acudirá cuando surjan problemas en la planta. El supervisor solo prioriza el trabajo que debe hacerse en este periodo de programación para asegurar que el trabajo táctico se ejecute según el plan y que el planificador maneje tanto trabajo como sea posible. Cuando el trabajo que se puede planificar se ejecuta en la programación actual en lugar del mantenimiento táctico, la confiabilidad de la planta sufre.

En resumen, la gestión del trabajo de mantenimiento es más que la planificación y programación del mantenimiento. Debemos ver el panorama completo y analizar qué roles fuera del proceso de planificación y programación de mantenimiento están contribuyendo a los desafíos que enfrentamos para hacer el trabajo correcto, en el momento correcto, con los recursos correctos y de la manera correcta.

En Pragma, sabemos que cada organización tiene necesidades únicas de gestión de activos, por lo que proveemos una amplia experiencia en diseño de estrategias personalizadas, para brindar soluciones corporativas integradas en gestión de Activos en soporte a una mejora continua de cada organización. Conoce más en nuestro sitio web.

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Manufactura Empaque

Tetra Pak es la empresa líder mundial en soluciones de envasado y procesamiento de alimentos. Trabajando en estrecha colaboración con sus clientes y proveedores, proporcionan productos seguros, innovadores y ecológicos que cada día satisfacen las necesidades de cientos de millones de personas en más de 170 países de todo el mundo.

“Pragma, con su experiencia y tecnología en Gestión de Activos y Mantenimiento, es un socio estratégico clave para los servicios de mantenimiento de Tetra Pak. Hemos construido una sólida asociación con ellos durante muchos años y valoramos sus aportes en el día a día.”

Peter Sundin, Director de Gestión de Mantenimiento Tetra Pak

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