¿Estás en una empresa de manufactura y luchas por contener el costo de producción y del mantenimiento de sus activos físicos, como edificios y equipos? 

En circunstancias económicas desafiantes, estas organizaciones suelen estar bajo presión para ahorrar costos y alcanzar los resultados finales. 

Tradicionalmente, la gestión de activos y la gestión de las instalaciones (Facilities) se gestionan por separado, pero se puede justificar la combinación de estas dos funciones. En este artículo, profundizamos en el concepto de una función integrada de gestión de activos e instalaciones para explorar cómo puede influir en los ahorros para alcanzar sus resultados finales mediante la optimización de sus procesos y la mejora de la eficiencia operativa. 

Para garantizar la disponibilidad de las instalaciones y los activos necesarios para la producción, las organizaciones medianas y grandes a menudo dependen de las divisiones de gestión de instalaciones y de gestión de activos físicos, respectivamente. A menudo, estos servicios operan en paralelo a pesar de compartir similitudes en el alcance y en los requisitos de habilidades. 

En la manufactura, el equipo de gestión de activos también se conoce como mantenimiento de planta. Independientemente de si procesa materias primas o produce bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG), el éxito de su operación depende de las personas, los procesos y la tecnología más allá de las instalaciones y sus activos. Para ejecutar con éxito las funciones de gestión de instalaciones y activos, necesita personas competentes para planificar y ejecutar el trabajo, guiado por los procesos de mejores prácticas y un sistema para coordinar las actividades y gestionar la información. 

Figura 1: Interdependencias de las funciones de gestión de instalaciones y activos 

La Figura dos muestra el proceso de Planificación y Control del Trabajo; los pasos principales involucrados son la identificación, planificación y ejecución del trabajo. El mismo proceso es seguido por el equipo que cuida de las instalaciones y los equipos de gestión de activos. Para cualquier tarea de mantenimiento que se lleve a cabo en cualquiera de las funciones, se iniciará el paso 1, que es cuando un cliente interno solicita que se realice un trabajo. Por ejemplo, una solicitud típica de administración de instalaciones podría ser para un aire acondicionado defectuoso que debe repararse, mientras que una solicitud típica de administración de activos podría ser para una máquina de producción defectuosa. Las solicitudes se envían al administrador de la instalación o al administrador de la planta (mantenimiento), respectivamente, para incluirlas en su planificación (paso tres) o, según la urgencia, para su ejecución inmediata (paso seis). A continuación, se llevan a cabo los pasos siete, ocho y nueve para completar el flujo de trabajo. En ambas solicitudes, el proceso de mantenimiento que se sigue es el mismo y, en última instancia, cumple el mismo objetivo final. Habilitar la productividad para lograr los objetivos de la empresa. 

Figura 2: Proceso de control y planificación del trabajo 

La tabla uno, a continuación, proporciona un resumen de las medidas mutuas y terminologías identificadas en un estudio de Julia Phala, directora de ventas y CRM de Pragma, concluido en 2019. 

Tabla 1: Terminologías comunes utilizadas en la gestión de instalaciones y la gestión de activos físicos 

El estudio reveló las ineficiencias de tener las divisiones de instalaciones y administración de activos (FM | Facilities Management y AM | Asset Management) operando en paralelo y percepciones históricas que influyeron negativamente en estas funciones. En lugar de apreciar estas funciones como equipos estratégicos que agregan valor, a menudo se las ve como “costos que hay que contener” o “el mal necesario”. Este enfoque ha llevado a un mayor costo de operaciones debido a objetivos desalineados. Algunas de las ineficiencias observables en la operación de FM y AM por separado son los gastos generales excesivos en los salarios del personal, los suministros costosos, el uso de múltiples software o contratistas para trabajos con un alcance similar y procesos ineficientes debido a la falta de alineación entre las divisiones. A continuación, se muestran dos ejemplos. 

Ejemplo 1: Procesos separados 

Para el primer ejemplo, miramos una empresa de fabricación, con 1000 colaboradores. Como se describió anteriormente, las funciones de FM y AM de esta empresa de fabricación operan en paralelo como dos equipos separados. La tabla dos a continuación muestra el alcance de las funciones. 

Tabla 2: Alcance de la gestión de instalaciones y gestión de activos 

En este ejemplo, el ascensor, que da acceso a la planta de producción y la grúa puente, se encuentra dentro de la cartera del administrador de instalaciones. Por otro lado, todo lo que esté dentro de la línea amarilla de seguridad de la planta se incluye en la cartera del administrador de la planta. Ambas partes tienen un objetivo común; garantizar el tiempo de actividad de los activos y las instalaciones en apoyo de la producción. Aunque estos equipos comparten un objetivo común, sus procesos de están desarticulados y no se informan entre sí. 

El gerente de planta sigue un plan de mantenimiento preventivo y programa el trabajo de mantenimiento, estimado en tres horas, en una línea de producción en particular. Sin saberlo, el gerente de las instalaciones, que también sigue un plan preventivo, programa el trabajo de mantenimiento en el elevador y la grúa, lo que hace que ambos no estén disponibles para el equipo de mantenimiento de la planta. 

Como resultado de los procesos comerciales inconexos, el mantenimiento programado en la línea de producción ahora demora de tres días a tres semanas en completarse, con graves consecuencias en la producción. Usemos un ejemplo hipotético para ilustrar este punto. Traduciendo esto a Pesos, y asumiendo que el costo del tiempo de inactividad sea de MXN 404,360.00 por minuto (un promedio de la industria automotriz), la pérdida equivaldría a MXN 24,261,600.00 por hora, o MXN 582,278,400,00 por cada turno de 24 horas. Esto no tiene en cuenta el trabajo improductivo del personal durante el período. (fuente) 

Ejemplo 2: aprovechar al máximo los recursos especializados 

Como se puede ver en la tabla dos, FM y AM necesitan habilidades de ingeniería mecánica y eléctrica para cumplir con sus alcances. Echemos un vistazo a los ahorros de costos que podrían lograrse cuando estos recursos se comparten entre los equipos de FM y AM en lugar de que cada equipo designe sus propios recursos. 

Suponemos que la división de administración de instalaciones tiene dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez puestos de trabajo (técnicos) en conjunto; y la gestión de activos cuenta con dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez puestos de trabajo. A tasas promedio de MXN 150.00 por hora para los técnicos y MXN 80.00 por hora para los demás puestos, la factura salarial costaría MXN 5,376,000.00 por año en conjunto. Si las funciones están integradas a niveles estratégicos y tácticos, donde la planificación de todo el mantenimiento está a cargo de un técnico en las respectivas disciplinas (es decir, todas las funciones de las instalaciones y los activos son planificadas por un técnico mecánico o planificador y un técnico eléctrico o planificador), la factura salarial podría reducirse en MXN 1,152,000.00 al año. 

Otros ahorros de costos podrían provenir de la combinación de las funciones del equipo operativo. Por ejemplo, en lugar de 20 puestos, emplee diez para servir en ambas disciplinas. En este caso, se asignan cinco puestos cada uno al trabajo mecánico y eléctrico, respectivamente, lo que se traduce en un ahorro adicional de MXN 1,536,000,00 al año. Al seguir esta estrategia, la retención del personal y la gestión del cambio son fundamentales y requieren un cambio mental por parte de ambas divisiones. 

El estudio también reveló que los líderes empresariales están interesados ​​en la integración de FM y AM. Las empresas, especialmente las de fabricación, tienen mucho que ganar con la integración de FM y AM. Algunos valores agregados inmediatos en los resultados finales se pueden obtener principalmente mediante: 

Agilización de procesos, tales como Administración de Registro de Activos, Planificación y Control del Trabajo, Gestión de Repuestos y Gestión de Contratos. 

Optimización de software (EAMS / CMMS), mediante el uso de un solo sistema, a diferencia de varios sistemas de software. 

Mejorar las habilidades y compartir los recursos humanos, donde la designación de los recursos de mantenimiento es por disciplina de ingeniería y clase de equipo (criticidad A, B, C) en las funciones de FM y AM. 

Compartirr recursos calificados, en lugar de que cada división designe a sus propios contratistas, estos se pueden compartir. 

Figura 3: Respuestas obtenidas en la conferencia SAAMA 2019 

Como se ilustra en los ejemplos anteriores, un enfoque aislado para la gestión de activos e instalaciones es un ejercicio costoso. Para que la mejora propuesta funcione, se requiere una función de coordinación central a nivel estratégico. La figura cuatro representa visualmente el concepto de una división de FM y AM más reducida y combinada. 

Un proceso empresarial optimizado puede generar importantes ahorros de costos y, cuando se automatiza, puede eliminar el desperdicio. Después de todo, las funciones de administración de instalaciones y administración de activos se preocupan por maximizar el retorno de la inversión al garantizar la productividad, el cumplimiento y la satisfacción de las partes interesadas. 

Figura 4: Estructura propuesta de gestión de activos e instalaciones 

Fuentes: 

“Integración de la gestión de activos físicos y la operación de gestión de instalaciones y sus beneficios para las industrias manufactureras”, Phala J (2019) 

“Planificación y Control del Trabajo”, Pragma (2019) 

“Comprensión del costo financiero del tiempo de inactividad en la fabricación”, Daisyme P (2018) 

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