Home > Blog > Aumenta la eficiencia y ahorra millones | Combina tus funciones de gestión de instalaciones y de activos

Aumenta la eficiencia y ahorra millones | Combina tus funciones de gestión de instalaciones y de activos

Mar 4, 2024 | Blog

¿Eres una empresa de manufactura que lucha por contener el costo de producción y mantenimiento de tus activos físicos como edificios y equipo?

En circunstancias económicas desafiantes, tales organizaciones usualmente están bajo presión para ahorrar costos para cumplir con los resultados finales.

Tradicionalmente, la gestión de activos y la gestión de instalaciones se manejan por separado, pero se puede argumentar a favor de combinar estas dos funciones. En este artículo, profundizamos en el concepto de una función integrada de gestión de instalaciones y activos para explorar cómo puedes lograr ahorros para cumplir con tus resultados finales al optimizar tus procesos de negocio y mejorar las eficiencias operativas.

Para asegurar la disponibilidad de las instalaciones y activos necesarios para la producción, las organizaciones medianas a grandes a menudo dependen de las divisiones de gestión de instalaciones y gestión de activos físicos respectivamente. A menudo estos servicios operan en paralelo a pesar de compartir similitudes en alcance y requisitos de habilidades.

En la manufactura, el equipo de gestión de activos también se conoce como mantenimiento de planta. Independientemente de si procesas materias primas o produces bienes de consumo de rápida rotación, el éxito de tu operación depende de las personas, procesos y tecnología más allá de las instalaciones e infraestructura. Para ejecutar con éxito las funciones de gestión de instalaciones y activos, necesitas personas competentes para planificar y ejecutar el trabajo, guiadas por procesos de mejores prácticas y un sistema para coordinar las actividades y gestionar la información.

Figura 1: Interdependencias de las funciones de gestión de instalaciones (FM: Facilities Management) y gestión de activos (AM: Asset Management)

La figura dos muestra el proceso de negocio de Planificación y Control de Trabajo, los principales pasos involucrados son identificar, planificar y ejecutar el trabajo. El mismo proceso es seguido por los equipos de gestión de instalaciones y de activos. Para cualquier tarea de mantenimiento que se deba llevar a cabo en cualquiera de las funciones, se iniciará el paso 1 – esto es cuando un cliente interno solicita que se realice un trabajo. Por ejemplo, una solicitud típica de gestión de instalaciones podría ser para un aire acondicionado defectuoso que debe ser reparado, mientras que una solicitud típica de gestión de activos podría ser para una máquina de producción defectuosa. Las solicitudes se envían al gerente de la instalación o al gerente de planta (mantenimiento) respectivamente, para incluir en su planificación (paso tres) o, dependiendo de la urgencia, para ejecución inmediata (paso seis). Los pasos siete, ocho y nueve se llevan a cabo luego para completar el flujo de trabajo. En ambas solicitudes, el proceso de negocio de mantenimiento seguido es el mismo y finalmente sirve al mismo objetivo final. Habilitar la productividad para alcanzar los objetivos de la empresa.

Figura 2: Proceso de planificación y control de trabajo 

La tabla uno, a continuación, proporciona un resumen de las medidas mutuas y terminologías identificadas en un estudio realizado por Julia Phala, Jefa de Ventas y CRM de Pragma.

Término Contexto
Eficiencia Comúnmente utilizado en la gestión de activos físicos refiriéndose a realizar el mantenimiento adecuado, en el equipo correcto y en el momento oportuno.
Productividad Comúnmente utilizado en la gestión de infraestructura refiriéndose a la tasa a la cual se logra la producción asegurando la disponibilidad de la infraestructura o funciones de soporte necesarias.
Efectividad Se refiere a qué tan bien el esfuerzo resulta en fiabilidad y disponibilidad, por ejemplo, en qué medida se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados previstos.
Consistencia Se refiere a lograr la misma calidad de resultado por medio del enfoque a los procesos.
Cumplimiento Para asegurar los requisitos legales, estatutarios y regulatorios.
Satisfacción del cliente o partes interesadas Satisfacer las demandas de los clientes o partes interesadas sin comprometer la calidad del servicio o la seguridad son clave para ambas funciones.
Retorno sobre la inversión Maximizar el valor de la inversión de capital a través del mejor rendimiento de los activos y la producción.
Sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAMS:  Enterprise Asset Management System) tambien conocido como Sistema de Gestión de Mantenimiento (CMMS:Computarized Maintanance Management System) Un sistema computarizado utilizado para gestionar el equipo de producción a lo largo de su ciclo de vida.
Sistema de Gestión de Instalaciones Asistido por Computadora (CAFM: Computer-Aided Facilites Management System) también conocido como Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) Un sistema computarizado utilizado para gestionar instalaciones a lo largo de su ciclo de vida.

Tabla 1: Terminologías comunes utilizadas en la Gestión de Instalaciones y la Gestión de Activos Físicos 

El estudio reveló las ineficiencias de tener las divisiones de gestión de instalaciones y gestión de activos (FM: Facility Management y AM: Asset Management) operando en paralelo y las percepciones históricas que influían negativamente en estas funciones. En lugar de apreciar estas funciones como equipos estratégicos que agregan valor, a menudo se les ve como ‘costos que deben contenerse’ o ‘el mal necesario’. Este enfoque ha llevado a un aumento en el costo de operaciones debido a objetivos desalineados. Algunas de las ineficiencias observables en la operación separada de FM y AM son los gastos generales excesivos en salarios del personal, suministros costosos, uso de múltiples software o contratistas para trabajos con un alcance similar, y procesos ineficientes debido a la falta de alineación entre las divisiones. A continuación se presentan dos ejemplos.

 

Ejemplo 1: Procesos desvinculados

Para el primer ejemplo, observamos una empresa de manufactura con 1000 empleados. Como se describió anteriormente, las funciones de FM y AM de esta empresa de manufactura operan en paralelo como dos equipos separados. La tabla dos a continuación muestra el alcance de las funciones.

 

Alcance de la gestión de instalaciones Alcance del mantenimiento de la gestión de activos
Mantenimiento del sitio (por ejemplo, jardinería, caminos, vallas, estacionamiento) Mantenimiento de equipo de producción dentro de las líneas amarillas de seguridad y herramientas relacionadas, que requiere técnicos, mecánicos y eléctricos.
Mantenimiento estructural (por ejemplo, puertas de sobrecarga, grúas, sistema de techado, elevadores, etc.)
Mantenimiento arquitectónico (por ejemplo, pintura, remodelación, etc.)
Mantenimiento mecánico (por ejemplo, HVAC, plomería, protección contra incendios, etc.)
Mantenimiento eléctrico (por ejemplo, voltaje bajo, medio y alto, alarma de incendio, iluminación, UPS)

 

Tabla 2: Alcance para la Gestión de Instalaciones y la Gestión de Activos 

En este ejemplo, el elevador que da acceso a la planta de producción y la grúa aérea caen bajo el portafolio del gerente de instalaciones. Por otro lado, todo lo que está dentro de la línea amarilla de seguridad de la planta cae bajo el portafolio del gerente de la planta. Ambas partes tienen un objetivo común; asegurar el tiempo de actividad de los activos e instalaciones en apoyo a la producción. Aunque estos equipos comparten un objetivo común, sus procesos están desvinculados y no se informan mutuamente.

El gerente de la planta sigue un plan de mantenimiento preventivo y programa trabajos de mantenimiento, estimados en tres horas, en una línea de producción particular. Sin saberlo, el gerente de instalaciones, quien también sigue un plan preventivo, programa trabajos de mantenimiento en el elevador y la grúa aérea haciendo que ambos no estén disponibles para el equipo de mantenimiento de la planta.

Como resultado de los procesos desvinculados, el mantenimiento programado en la línea de producción ahora toma de tres días a tres semanas para completarse con graves consecuencias en la producción. Usemos un ejemplo hipotético para ilustrar el punto. Traduciendo esto a dolares, y asumiendo que el costo del tiempo de inactividad es de $21,174 por minuto (un promedio de la industria automotriz) la pérdida equivaldría a $127,044 por hora, o 3,050,000.00 por turno de 24 horas. Esto no tiene en cuenta el trabajo del personal improductivo durante el período.

Ejemplo 2: Aprovechando al máximo los recursos calificados

Como se puede ver en la tabla dos, FM y AM necesitan habilidades de ingeniería mecánica y eléctrica para cumplir con sus alcances. Echemos un vistazo a los ahorros de costos que podrían realizarse cuando estos recursos se comparten entre los equipos de FM y AM en lugar de que cada equipo asigne sus propios recursos.

Estamos asumiendo que la división de gestión de instalaciones tiene dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez operarios colectivamente; y la gestión de activos tiene dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez operarios. En un país donde las tarifas promedio de $7.85 por hora para técnicos, la factura salarial costaría, $281,510 por año combinado. Si las funciones se integran en niveles estratégicos y tácticos, donde la planificación de todo el mantenimiento es manejada por un técnico en las respectivas disciplinas (es decir, todas las funciones tanto para instalaciones como para activos son planificadas por un técnico mecánico o planificador y un técnico eléctrico o planificador), la factura salarial ya se reduce en $60,323 por año.

Otros ahorros de costos podrían provenir de combinar las funciones del equipo operativo. Por ejemplo, en lugar de 20 operarios, emplear diez para servir a ambas disciplinas. En este caso, se asignan cinco operarios a los trabajos mecánicos y eléctricos respectivamente, lo que resulta en un ahorro adicional de $80,431 por año. Al seguir esta estrategia, la retención de personal y la gestión del cambio son críticos y requieren un cambio mental por ambas divisiones.

El estudio también reveló que los líderes empresariales tienen apetito por la integración de FM y AM. Las empresas, especialmente en la manufactura, tienen mucho que ganar de la integración de FM y AM. Algunos valores agregados inmediatos al resultado final, se pueden obtener principalmente por:

  • La racionalización de procesos, tales como la Administración del Registro de Activos, la Planificación y Control del Trabajo, la Gestión de Repuestos y la Gestión de Contratos. Optimización de software (EAMS: Enterprise Asset Management System/CMMS: Computarized Maintanance Management System) mediante el uso de un solo sistema, en lugar de múltiples sistemas de software. La capacitación y el intercambio de recursos humanos, donde el nombramiento de recursos de mantenimiento es por disciplina de ingeniería y clase de equipo (criticidad A, B, C) a través de la función de FM y AM. Compartir recursos calificados, en lugar de que cada división asigne sus propios contratistas, los contratistas pueden ser compartidos.

Figura 3: Respuestas obtenidas en el congreso de Gestion de Activos

Como se ilustra en los ejemplos anteriores, un enfoque aislado de la Gestión de Activos e Instalaciones es un ejercicio costoso. Para que la mejora propuesta funcione, se requiere una función de coordinación central a nivel estratégico. La figura cuatro representa visualmente el concepto de una División de FM y AM combinada y más esbelta.

Un proceso simplificado puede resultar en ahorros de costos significativos y, cuando se automatiza, puede eliminar el desperdicio. Después de todo, las funciones de gestión de instalaciones y gestión de activos se preocupan por maximizar el retorno de la inversión asegurando la productividad, el cumplimiento y la satisfacción de los interesados.

Figura 4: Estructura Propuesta de Gestión de Instalaciones y Activos

Nueva llamada a la acción