Es de asombro que las organizaciones sigan sintiéndose frustradas por la incapacidad de su oficina de planificación de mantenimiento para hacer las cosas “bien”. Sin embargo, el problema es mucho más amplio que la planificación y programación de mantenimiento, se trata de un problema de proceso de gestión del trabajo de mantenimiento.
Quizás algunos lo vean como un problema semántico, sin embargo, en la opinión de Tim Beavon, experto de Pragma Academy, es la causa raíz más probable del problema: “Preparamos a nuestros planificadores y programadores para el fracaso y luego nos sorprendemos cuando fallan porque no establecimos correctamente el proceso de gestión del trabajo de mantenimiento desde el principio”.
La planificación y programación de mantenimiento involucra a varios actores que típicamente no consideran el impacto que sus acciones u omisiones que tienen en sus planificadores y programadores. Por esta razón, debemos considerar que esto es un problema de gestión del trabajo de mantenimiento y no solo un problema de planificación y programación de mantenimiento.
“La gestión del trabajo de mantenimiento es hacer el trabajo correcto, en el momento correcto, con los recursos correctos de la manera correcta”. Comparte Tim Beavon.
Los principios de la planificación y programación del mantenimiento
En el Manual de Planificación y Programación del Mantenimiento, Doc Palmer definió doce principios de planificación y programación que a menudo pasamos por alto en nuestra entusiasmo y enfoque en las actividades del planificador y programador.
Los principios de Palmer deben ser grabados en el corazón de los ingenieros de confiabilidad, gerentes de ingeniería, ingenieros de sección y supervisores de mantenimiento en toda la industria. Estos son los principios que a menudo tienen poco control sobre el planificador y programador pero son fundamentales para su éxito.
La importancia de la reunión de programación semanal
Sabemos que el planificador debe enfocarse en el trabajo futuro, mientras que el supervisor de mantenimiento debe manejar el día actual o la programación.
El planificador se distrae del trabajo futuro debido a interrupciones y distracciones que pueden y deben ser manejadas por el supervisor de mantenimiento. Todo, desde las piezas de repuesto que no llegaron a tiempo hasta el contratista que no completó los requisitos de acceso al sitio de detección de Covid-19, se convierte en un problema para el planificador, y todo esto es porque el planificador fue quien identificó originalmente la necesidad de la pieza de repuesto o del contratista.
El propósito de la reunión de programación semanal es acordar que el plan es realista y práctico y que se han cuidado los arreglos o la logística para las piezas de repuesto y los contratistas. Una vez que el supervisor de mantenimiento está satisfecho de que todo está en orden, deben manejar la programación acordada para la semana. Muchos procesos de organizaciones no consideran estos factores, y a menudo es demasiado fácil hacer que el planificador se ocupe de los problemas en la programación de esta semana.
Habilidades de un planificador ideal
¿Promueve a sus mejores trabajadores y supervisores para que se conviertan en planificadores? Los planificadores deberían ser los solucionadores de problemas en la planta, utilizando su experiencia personal para hacer el trabajo correcto de la manera correcta. Es esa actitud hacia la calidad y hacer bien el trabajo lo que los hace tan valiosos.
Desarrollar a los trabajadores especializados en el papel de planificador hace que esa experiencia sea transferible a través de 20 trabajadores especializados.
El planificador debe reconocer las habilidades del oficio, mientras que el programador debe usar el nivel de habilidad requerido más bajo.
El planificador es responsable de lo que debe hacerse, y el supervisor de mantenimiento debe ser responsable de cómo se hace el trabajo. Parece simple. Pero, considera el impacto que tiene el ingeniero de confiabilidad, el gerente de mantenimiento o el ingeniero de sección al definir las tareas que deben ser ejecutadas.
Los ingenieros de confiabilidad tienen la ventaja de mirar el tipo de activo de forma aislada, utilizando herramientas y técnicas para definir exactamente qué mantenimiento táctico debe llevarse a cabo. Lo que no siempre hacen es dar consideración a los aprendices especializados en la organización y qué trabajo puede hacer un aprendiz versus las tareas que puede hacer un trabajador especializado calificado.
Al discriminar entre estos requisitos de habilidades, proporcionamos al planificador y al programador la flexibilidad para cargar adecuadamente a los aprendices, liberando valiosa capacidad de trabajo experimentado para trabajos de precisión, una respuesta rápida a fallas críticas o análisis y desarrollo de soluciones de causa raíz críticas.
Priorizar el trabajo
Las prioridades son importantes y el supervisor de mantenimiento se encarga del día a día. Si bien la práctica de hacer que el planificador sea responsable de la priorización del trabajo es un aspecto importante de su rol, también es importante que el supervisor de mantenimiento y el planificador estén alineados al decidir sobre la prioridad del trabajo.
Los supervisores de mantenimiento son las personas a las que el supervisor de operaciones acudirá cuando surjan problemas en la planta. El supervisor solo prioriza el trabajo que debe hacerse en este periodo de programación para asegurar que el trabajo táctico se ejecute según el plan y que el planificador maneje tanto trabajo como sea posible. Cuando el trabajo que se puede planificar se ejecuta en la programación actual en lugar del mantenimiento táctico, la confiabilidad de la planta sufre.
En resumen, la gestión del trabajo de mantenimiento es más que la planificación y programación del mantenimiento. Debemos ver el panorama completo y analizar qué roles fuera del proceso de planificación y programación de mantenimiento están contribuyendo a los desafíos que enfrentamos para hacer el trabajo correcto, en el momento correcto, con los recursos correctos y de la manera correcta.
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