Las buenas intenciones no necesariamente generarán resultados efectivos o sostenibles. La experiencia nos ha enseñado que cuando se sigue un enfoque estructurado para el desarrollo de planes tácticos de cuidado de activos (ACP), se logran resultados significativos y sostenibles.

Tácticas

Una táctica es un método empleado para ayudar a lograr un objetivo determinado. Las tácticas y la estrategia a menudo se confunden; las tácticas son los medios reales utilizados para lograr un objetivo, mientras que la estrategia es el plan general.

Un ejemplo de la diferencia:
➔  El objetivo general (META) es reducir las fallas de la máquina;
➔  La ESTRATEGIA es aumentar el desempeño, mejorando la confiabilidad del equipo;
➔  Las TÁCTICAS (en las máquinas) son realizar el mantenimiento de una manera específica.

El trabajo táctico está respaldado por los planes de cuidado de activos que se desarrollan en base a metodologías de desarrollo de programas de mantenimiento como OMM y RCM.

Por definición, esto implica que las tareas o conjuntos de tareas se han desarrollado y evaluado para que sean aplicables, técnicamente factibles, seguras, ecológicas y rentables mediante la aplicación de metodologías apropiadas basadas en RCM. También implica que se han presupuestado específicamente.

Tácticas de Mantenimiento

Las tareas de mantenimiento deben desarrollarse para prevenir la causa raíz de las fallas, no los síntomas de las fallas que ocurren.

Se utilizan cuatro tácticas de mantenimiento para evitar que se produzcan las causas fundamentales.

Modo de Utilización

Hay una secuencia lógica en la elección de la táctica de mantenimiento adecuada:

¡Es importante dar prioridad a las tácticas más económicas! Cuando privilegiamos las actividades basadas en el estudio de la condición del componente, podemos tener certeza de estar trabajando con el menor costo posible. El objetivo es llegar a una mezcla óptima de tácticas de mantenimiento, que nos permite tener el mejor balance entre costo, riesgo y desempeño.

Conclusión

La táctica correcta previene fallas en el plan de mantenimiento. Considerando el presupuesto, es vital elegir tácticas con buen costo-beneficio, enfocándonos en el mantenimiento basado en la condición.

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En el mundo de la gestión de activos de ingeniería, no debería haber ninguna duda de que el Internet de las cosas (IIoT) o como se conoce en inglés “Internet of things” ha llegado y está aquí para quedarse. Es una tecnología que promete nuevas visiones, requiere nuevas estrategias y, sin duda, generará cambios significativos y desafíos asociados en la forma en que se realiza la gestión de activos en todas las industrias.

Las lecciones aprendidas de las revoluciones industriales del pasado siempre nos recordarán un hecho crucial; No importa cuán inteligente sea la tecnología, las personas tienen un papel que desempeñar, una lección que debe recordarse y no ignorarse, si queremos convertir esta tecnología en un beneficio comercial real y sostenible.

Las organizaciones líderes en los países del primer mundo ya tienen estrategias IIoT, con departamentos de tecnología separados que se están creando para la envidia de los imperios tradicionales de tecnología de la información que impulsan el proceso de implementación. La tecnología está tomando la iniciativa, y quienes toman las decisiones saben que necesitan tener algo que decir, que mostrar, o corren el riesgo de quedarse atrás en una carrera empresarial competitiva.

Al implementar IIoT, estamos brindando equipos de planta y edificios;

• una voz , en forma de sensores ubicados de forma inteligente,
• una mente – a través de la aplicación de lógica tecnológica específica,
• una memoria , a través del aprendizaje automático.

Desde una perspectiva de ingeniería, es natural argumentar que las personas podrían volverse obsoletas rápidamente si los activos se volvieran tan inteligentes en el proceso de un mayor avance tecnológico.

Sin embargo, mi argumento es que el papel de las personas en este moderno proceso de gestión de activos se redefinirá o, con más precisión, se volverá a enfatizar. Más que nunca, se aplica el antiguo adagio de “basura dentro-basura” con esta nueva tecnología. Aún se requieren personas con conocimientos y experiencia para:

• Configure un registro de activos inteligentes muy bien definido en el corazón del proceso de gestión de activos;
• Investigar, desarrollar y configurar programas de mantenimiento inteligentes, basados ​​en la criticidad de los activos y con la capacidad de utilizar datos automáticos basados ​​en condiciones;
• Realice trabajos de mantenimiento inteligentes , ya sean tareas proactivas o reactivas, mediante el registro preciso de los detalles del trabajo y los resultados adecuados del análisis de fallas;
• Revise, a través de un análisis inteligente , las tendencias históricas con el fin de aplicar los aprendizajes continuos como retroalimentación inteligente en los programas de diseño, registro de activos y mantenimiento.

No debe haber duda de que IIoT dará como resultado que se generen más datos en la fuente, se procesen de manera inteligente y se dirijan con mayor velocidad hacia un punto definido de toma de decisiones. El riesgo más importante para las empresas es que esta inversión en tecnología no ofrece el valor esperado en rentabilidad. Esto se debe principalmente a que la configuración y los procesos comerciales no logran definir claramente el papel de las personas inteligentes .

Por un lado, existe la amenaza de un registro de activos mal definido, que por definición contamina todos los demás datos de entrada que fluyen de las transacciones relacionadas con el mantenimiento. En última instancia, esto repercute en todas las decisiones que deben derivarse del proceso. Por otro lado, también existe el riesgo de que esta masa de datos en movimiento a la velocidad del rayo, hasta el punto de “Sin valor”, complique aún más el conocido fenómeno Big Data.

El hecho es que hemos estado aquí antes, ¡y estos riesgos no son en absoluto nuevos! Albert Einstein definió la locura como el acto de hacer lo mismo una y otra vez y esperar un resultado diferente. La pregunta es entonces: ¿qué van a hacer las empresas de manera diferente para aprovechar el valor comercial real de esta nueva tecnología que se está convirtiendo en parte de nuestro campo de gestión de activos?

Quizás la respuesta a los negocios sea abrazar el proceso de maduración muy natural y humano. Quizás sería una excelente sugerencia desarrollar las estrategias y planes de Amplificación de la Información (IA) en el camino hacia la definición de su necesidad real de Inteligencia Artificial (IA).

Al utilizar Smart Data dentro de Smart Processes, apoyamos un proceso en el que la información correcta se amplifica hasta el punto en que permite que Smart People ayude al proceso de crecimiento de madurez y crezca con él. En el proceso, la inversión en tecnología IIoT tiene la mejor oportunidad posible de generar los rendimientos deseados.

Con el elemento humano agregado a la mezcla, también trae consigo un cierto grado confiable de sostenibilidad.

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¿Estás en una empresa de manufactura y luchas por contener el costo de producción y del mantenimiento de sus activos físicos, como edificios y equipos? 

En circunstancias económicas desafiantes, estas organizaciones suelen estar bajo presión para ahorrar costos y alcanzar los resultados finales. 

Tradicionalmente, la gestión de activos y la gestión de las instalaciones (Facilities) se gestionan por separado, pero se puede justificar la combinación de estas dos funciones. En este artículo, profundizamos en el concepto de una función integrada de gestión de activos e instalaciones para explorar cómo puede influir en los ahorros para alcanzar sus resultados finales mediante la optimización de sus procesos y la mejora de la eficiencia operativa. 

Para garantizar la disponibilidad de las instalaciones y los activos necesarios para la producción, las organizaciones medianas y grandes a menudo dependen de las divisiones de gestión de instalaciones y de gestión de activos físicos, respectivamente. A menudo, estos servicios operan en paralelo a pesar de compartir similitudes en el alcance y en los requisitos de habilidades. 

En la manufactura, el equipo de gestión de activos también se conoce como mantenimiento de planta. Independientemente de si procesa materias primas o produce bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG), el éxito de su operación depende de las personas, los procesos y la tecnología más allá de las instalaciones y sus activos. Para ejecutar con éxito las funciones de gestión de instalaciones y activos, necesita personas competentes para planificar y ejecutar el trabajo, guiado por los procesos de mejores prácticas y un sistema para coordinar las actividades y gestionar la información. 

Figura 1: Interdependencias de las funciones de gestión de instalaciones y activos 

La Figura dos muestra el proceso de Planificación y Control del Trabajo; los pasos principales involucrados son la identificación, planificación y ejecución del trabajo. El mismo proceso es seguido por el equipo que cuida de las instalaciones y los equipos de gestión de activos. Para cualquier tarea de mantenimiento que se lleve a cabo en cualquiera de las funciones, se iniciará el paso 1, que es cuando un cliente interno solicita que se realice un trabajo. Por ejemplo, una solicitud típica de administración de instalaciones podría ser para un aire acondicionado defectuoso que debe repararse, mientras que una solicitud típica de administración de activos podría ser para una máquina de producción defectuosa. Las solicitudes se envían al administrador de la instalación o al administrador de la planta (mantenimiento), respectivamente, para incluirlas en su planificación (paso tres) o, según la urgencia, para su ejecución inmediata (paso seis). A continuación, se llevan a cabo los pasos siete, ocho y nueve para completar el flujo de trabajo. En ambas solicitudes, el proceso de mantenimiento que se sigue es el mismo y, en última instancia, cumple el mismo objetivo final. Habilitar la productividad para lograr los objetivos de la empresa. 

Figura 2: Proceso de control y planificación del trabajo 

La tabla uno, a continuación, proporciona un resumen de las medidas mutuas y terminologías identificadas en un estudio de Julia Phala, directora de ventas y CRM de Pragma, concluido en 2019. 

Tabla 1: Terminologías comunes utilizadas en la gestión de instalaciones y la gestión de activos físicos 

El estudio reveló las ineficiencias de tener las divisiones de instalaciones y administración de activos (FM | Facilities Management y AM | Asset Management) operando en paralelo y percepciones históricas que influyeron negativamente en estas funciones. En lugar de apreciar estas funciones como equipos estratégicos que agregan valor, a menudo se las ve como “costos que hay que contener” o “el mal necesario”. Este enfoque ha llevado a un mayor costo de operaciones debido a objetivos desalineados. Algunas de las ineficiencias observables en la operación de FM y AM por separado son los gastos generales excesivos en los salarios del personal, los suministros costosos, el uso de múltiples software o contratistas para trabajos con un alcance similar y procesos ineficientes debido a la falta de alineación entre las divisiones. A continuación, se muestran dos ejemplos. 

Ejemplo 1: Procesos separados 

Para el primer ejemplo, miramos una empresa de fabricación, con 1000 colaboradores. Como se describió anteriormente, las funciones de FM y AM de esta empresa de fabricación operan en paralelo como dos equipos separados. La tabla dos a continuación muestra el alcance de las funciones. 

Tabla 2: Alcance de la gestión de instalaciones y gestión de activos 

En este ejemplo, el ascensor, que da acceso a la planta de producción y la grúa puente, se encuentra dentro de la cartera del administrador de instalaciones. Por otro lado, todo lo que esté dentro de la línea amarilla de seguridad de la planta se incluye en la cartera del administrador de la planta. Ambas partes tienen un objetivo común; garantizar el tiempo de actividad de los activos y las instalaciones en apoyo de la producción. Aunque estos equipos comparten un objetivo común, sus procesos de están desarticulados y no se informan entre sí. 

El gerente de planta sigue un plan de mantenimiento preventivo y programa el trabajo de mantenimiento, estimado en tres horas, en una línea de producción en particular. Sin saberlo, el gerente de las instalaciones, que también sigue un plan preventivo, programa el trabajo de mantenimiento en el elevador y la grúa, lo que hace que ambos no estén disponibles para el equipo de mantenimiento de la planta. 

Como resultado de los procesos comerciales inconexos, el mantenimiento programado en la línea de producción ahora demora de tres días a tres semanas en completarse, con graves consecuencias en la producción. Usemos un ejemplo hipotético para ilustrar este punto. Traduciendo esto a Pesos, y asumiendo que el costo del tiempo de inactividad sea de MXN 404,360.00 por minuto (un promedio de la industria automotriz), la pérdida equivaldría a MXN 24,261,600.00 por hora, o MXN 582,278,400,00 por cada turno de 24 horas. Esto no tiene en cuenta el trabajo improductivo del personal durante el período. (fuente) 

Ejemplo 2: aprovechar al máximo los recursos especializados 

Como se puede ver en la tabla dos, FM y AM necesitan habilidades de ingeniería mecánica y eléctrica para cumplir con sus alcances. Echemos un vistazo a los ahorros de costos que podrían lograrse cuando estos recursos se comparten entre los equipos de FM y AM en lugar de que cada equipo designe sus propios recursos. 

Suponemos que la división de administración de instalaciones tiene dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez puestos de trabajo (técnicos) en conjunto; y la gestión de activos cuenta con dos técnicos mecánicos, dos técnicos eléctricos y diez puestos de trabajo. A tasas promedio de MXN 150.00 por hora para los técnicos y MXN 80.00 por hora para los demás puestos, la factura salarial costaría MXN 5,376,000.00 por año en conjunto. Si las funciones están integradas a niveles estratégicos y tácticos, donde la planificación de todo el mantenimiento está a cargo de un técnico en las respectivas disciplinas (es decir, todas las funciones de las instalaciones y los activos son planificadas por un técnico mecánico o planificador y un técnico eléctrico o planificador), la factura salarial podría reducirse en MXN 1,152,000.00 al año. 

Otros ahorros de costos podrían provenir de la combinación de las funciones del equipo operativo. Por ejemplo, en lugar de 20 puestos, emplee diez para servir en ambas disciplinas. En este caso, se asignan cinco puestos cada uno al trabajo mecánico y eléctrico, respectivamente, lo que se traduce en un ahorro adicional de MXN 1,536,000,00 al año. Al seguir esta estrategia, la retención del personal y la gestión del cambio son fundamentales y requieren un cambio mental por parte de ambas divisiones. 

El estudio también reveló que los líderes empresariales están interesados ​​en la integración de FM y AM. Las empresas, especialmente las de fabricación, tienen mucho que ganar con la integración de FM y AM. Algunos valores agregados inmediatos en los resultados finales se pueden obtener principalmente mediante: 

Agilización de procesos, tales como Administración de Registro de Activos, Planificación y Control del Trabajo, Gestión de Repuestos y Gestión de Contratos. 

Optimización de software (EAMS / CMMS), mediante el uso de un solo sistema, a diferencia de varios sistemas de software. 

Mejorar las habilidades y compartir los recursos humanos, donde la designación de los recursos de mantenimiento es por disciplina de ingeniería y clase de equipo (criticidad A, B, C) en las funciones de FM y AM. 

Compartirr recursos calificados, en lugar de que cada división designe a sus propios contratistas, estos se pueden compartir. 

Figura 3: Respuestas obtenidas en la conferencia SAAMA 2019 

Como se ilustra en los ejemplos anteriores, un enfoque aislado para la gestión de activos e instalaciones es un ejercicio costoso. Para que la mejora propuesta funcione, se requiere una función de coordinación central a nivel estratégico. La figura cuatro representa visualmente el concepto de una división de FM y AM más reducida y combinada. 

Un proceso empresarial optimizado puede generar importantes ahorros de costos y, cuando se automatiza, puede eliminar el desperdicio. Después de todo, las funciones de administración de instalaciones y administración de activos se preocupan por maximizar el retorno de la inversión al garantizar la productividad, el cumplimiento y la satisfacción de las partes interesadas. 

Figura 4: Estructura propuesta de gestión de activos e instalaciones 

Fuentes: 

“Integración de la gestión de activos físicos y la operación de gestión de instalaciones y sus beneficios para las industrias manufactureras”, Phala J (2019) 

“Planificación y Control del Trabajo”, Pragma (2019) 

“Comprensión del costo financiero del tiempo de inactividad en la fabricación”, Daisyme P (2018) 

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Gestión de riesgos y mantenimiento proactivo

En la columna de Mario en mantenimiento de este número, Mario Kuisis se ocupa de la gestión de riesgos y sugiere que, a medida que volvemos lentamente a las prácticas comerciales normales después de varios años de imprevisibilidad, los operadores de plantas e industriales deben mirar más allá de la supervivencia y reducir la incertidumbre operativa a los niveles mínimos posibles.

Para muchas empresas sudafricanas, si no la mayoría, el enfoque principal del último año o dos ha sido la supervivencia en un entorno económico y político incierto. Por tanto, se ha prestado necesariamente una gran atención a la reducción de costos. Hemos analizado muchos ejemplos de cómo el mantenimiento proactivo puede hacer una gran contribución aquí. Sin embargo, a medida que se fortalecen los indicios de un regreso a la normalidad, es hora de comenzar a examinar algunos otros fundamentos empresariales que quedaron relegados a un segundo plano. Uno de los más importantes es la gestión de riesgos organizativos.

Mientras se concentra en asegurar la supervivencia, otros riesgos al negocio no han desaparecido. En todo caso, muchos han aumentado. Así que echemos un vistazo a cómo, en particular, el mantenimiento proactivo puede hacer una contribución útil a la gestión del riesgo organizacional en organizaciones intensivas en activos.

Por definición, el riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos comerciales. Todas las organizaciones tienen una aversión natural al riesgo, ya que hace que el futuro sea impredecible y, por lo tanto, más difícil de gestionar. La confianza de todos los interesados aumenta cuando el grado de incertidumbre se contiene a niveles aceptables, a un costo razonable.

La norma de gestión de riesgos ISO 31000, radicalmente revisada y publicada recientemente, establece unas directrices excelentes para la gestión de riesgos organizacionales. Está destinado a aquellas personas que crean y protegen valor en las organizaciones. El enfoque general es aplicar un conjunto de principios básicos en un marco estructurado que se coordina con un proceso definido.

La relación entre estos se detalla en la norma y se ilustra en forma de diagrama con las figuras opuestas.

Por supuesto, existen diferentes tipos de riesgo que una organización debe considerar (estratégico, de cumplimiento, operativo, financiero, reputacional, etc.). También hay una serie de orígenes potenciales, tanto externos como internos, que incluyen influencias ambientales, humanas y

culturales. Algunos ejemplos son desastres naturales, incidentes de salud y seguridad asociados con productos o servicios utilizados o suministrados, influencia de acciones industriales dentro y fuera de la organización, amenazas a la seguridad, interrupciones en el suministro de materias primas y servicios públicos, soporte de OEM para equipos de producción clave, tendencias adversas del mercado, vientos económicos en contra, cambios de política legislativa, etc. La mayoría de estos riesgos no son pertinentes para esta discusión. Nuestro interés es donde los activos físicos entran en escena, ya que aquí es donde a menudo se puede encontrar valor aplicando los principios de mantenimiento proactivo.

Tenga en cuenta que no estamos hablando de problemas típicos de confiabilidad operativa. Tampoco se trata del mantenimiento basado en riesgos (RBM). Ese es un enfoque de mantenimiento proactivo perfectamente válido, pero para estos fines, se considera parte del negocio normal y tiene un impacto en el costo de hacer negocios normales. No es el tema de esta discusión. Nos ocupamos de cuestiones de gobernanza y liderazgo al más alto nivel de la organización.

Nuestra preocupación aquí es con la materialización de un incidente, situación o evento que pueda ser aislado, desencadenar una cascada o ser un catalizador para otros que individualmente o en conjunto amenacen los objetivos organizacionales o la sustentabilidad o posiblemente incluso la supervivencia. El riesgo puede adoptar la forma de un incidente de seguridad repentino, un desastre ambiental o una falla de activos de misión crítica. En el caso de los activos físicos, el impacto en la organización suele ser en forma de interrupciones comerciales prolongadas que afectan a la totalidad o partes importantes de la organización. También puede ser una situación más insidiosa. Por ejemplo, cuando los activos críticos se están deteriorando más rápido de lo proyectado, sin que lo sepamos, con la consecuente provisión financiera inadecuada para un reemplazo de capital oportuno.

Cuando se trata de la evaluación de riesgos, el equipo debe identificar y describir las amenazas existentes y los riesgos emergentes con información relevante, actual y precisa que también transmita claramente las limitaciones del conocimiento, la confiabilidad de los datos y las influencias relacionadas con el tiempo.

Como se desprende de los principios, la alta dirección es responsable de garantizar que el riesgo
se gestione de forma adecuada y eficaz. Esto se traduciría en una política que defina necesidades y expectativas, responsabilidad y autoridad. En la práctica, la ejecución se basa en personas con las habilidades, la experiencia y los recursos necesarios para supervisar la gestión de riesgos y dar efecto a la política. La inclusividad requiere que los equipos de ingeniería y mantenimiento se encarguen de los riesgos en su ámbito de la organización. Se espera que demuestren liderazgo y compromiso al garantizar que los riesgos se consideren y comprendan adecuadamente, con sistemas implementados para gestionarlos de forma eficaz. El riesgo remanente debe ser
apropiado y debe haber una comunicación clara de los riesgos y su gestión.

Cuando se trata de la evaluación de riesgos, el equipo debe identificar y describir las amenazas existentes y los riesgos emergentes con información relevante, actual y precisa que también transmita claramente las limitaciones del conocimiento, la confiabilidad de los datos y las influencias relacionadas con el tiempo. Los factores para considerar para los análisis de riesgo significativos incluyen la probabilidad del evento, las consecuencias en la naturaleza y magnitud, la complejidad, la estabilidad y la influencia del tiempo, la efectividad y el nivel de confianza asociados con los controles existentes.

Claramente, este es un requisito difícil en el mejor de los casos, pero más aún cuando hay mucho en juego. Muchas de estas tareas se basan en información y conocimientos que son difíciles de conseguir. Aquí es donde los principios de evaluación de condiciones y monitoreo de condiciones pueden marcar una diferencia significativa.

Las conjeturas, el juicio subjetivo basado en inspecciones visuales, la evidencia empírica y los rumores se pueden reemplazar con datos objetivos. El hecho de que exista esta opción puede no ser obvio para quienes se preocupan por la gestión de riesgos, ya que no necesariamente estarán expuestos a las técnicas y tecnologías que serán evidentes para quienes trabajan con ellos de manera rutinaria. El objetivo de esta discusión es promover la conciencia y alentar la diseminación interna del conocimiento para la aplicación de pruebas no destructivas, evaluación de condiciones y monitoreo de condiciones más allá del ámbito del mantenimiento de rutina.

Los ejemplos incluyen silos, chimeneas de gases de combustión, puentes, depósitos, muros de presas, torres de enfriamiento, tuberías, calderas eléctricas y otras estructuras civiles. Los molinos, ventiladores, bombas, compresores, turbinas, líneas transportadoras, válvulas, redes de tuberías, recipientes de presión y almacenamiento generalmente están bien cubiertos por el mantenimiento predictivo, y las inspecciones y pruebas reglamentarias en algunos casos, lo que garantiza que la mayoría de los riesgos estén bien cubiertos. Sin embargo, si alguno de estos es de misión crítica en un proceso de flujo único, entonces es esencial realizar un análisis de riesgo más profundo para considerar posibles modos anormales de falla y consecuencias.

Del mismo modo, en el mundo eléctrico pueden ser líneas de transmisión, torres de alta tensión, postes, transformadores de potencia, cables de alta tensión, generadores, motores o cajas de transmisión. Se puede lograr mucho con evaluaciones periódicas que no son posibles o prácticas de manera rutinaria para buscar evidencia de modos de falla catastróficos, pero de desarrollo lento.

Más importante aún, los métodos de rutina pueden ser insuficientes para algunos de los activos y modos de falla. Es posible que sea necesario llamar a expertos periódicamente para realizar evaluaciones que empleen tecnologías especializadas a fin de obtener información cuando no sea posible hacerlo de otra manera. De esta manera, la tarea de la gestión de riesgos organizativos puede simplificarse, ser más eficaz y fiable en beneficio de todas las partes interesadas. En el caso de los activos físicos, permite que los requisitos de las directrices de la norma ISO 31000 se apliquen de forma completa y adecuada.

Curiosamente, muchos suscriptores de seguros que brindan cobertura para la carga del riesgo remanente reconocerán los beneficios de tales medidas proactivas a través de primas reducidas. La reducción simultánea del riesgo organizacional y los gastos operativos hace que esta sea una opción atractiva para cualquier empresa líder.

Sugiero que vale la pena considerarlo en el entorno empresarial normal que todos esperamos.

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Con muchos países actualmente en alguna forma de cierre forzoso, varias empresas se han visto obligadas a cerrar sus operaciones durante un período de tiempo incierto. Muchas organizaciones pueden seguir trabajando de forma remota para continuar con sus actividades. Otros, en industrias intensivas en activos como la minería, la manufactura o los servicios públicos no tienen este lujo. 

Proteger la inversión de las organizaciones en sus activos físicos mientras está temporalmente fuera de funcionamiento es una necesidad. Le pedimos a Casey Wolters, uno de nuestros consultores senior, que compartiera sus 10 principales consejos de mantenimiento para considerar durante un cierre. 

1. Prepare el equipo o las máquinas para la suspensión de las actividades 

El equipo, la maquinaria y los vehículos que no están debidamente protegidos cuando están estacionados o apagados (o que no operan de acuerdo con su función prevista) se verán afectados rápidamente por la corrosión, el asentamiento del producto, la segregación de materiales o el agotamiento del equilibrio químico, por nombrar solo algunos. 

Un ejemplo simple para observar es una caldera de generación de vapor. Cuando una caldera se apaga sin seguir los procesos adecuados para proteger sus superficies internas, se corroerá rápidamente mientras está fuera de línea y aún tiene agua en su interior. Cuando una caldera debe apagarse durante un mes o más, es una buena práctica prepararla adecuadamente para su almacenamiento en seco. Para hacer esto, agregue un poco de inhibidor en el agua de alimentación, drene el agua mientras aún esté caliente y luego seque la caldera. 

2. Mantenga las baterías completamente cargadas 

Las baterías, especialmente las del tipo de plomo-ácido que se utilizan comúnmente en vehículos de motor y maquinaria, tienden a perder su carga cuando no se utilizan o se dejan desatendidas. Cuando las baterías se descargan por debajo del 50% y se dejan en ese estado durante un tiempo considerable, las placas internas se dañan. Esto conduce a un acortamiento significativo de la vida útil esperada de la batería. Para mantener las baterías de plomo-ácido en óptimas condiciones, deben recargarse al menos una vez a la semana. Recomendamos el uso de cargadores de carga lenta, controlados de forma inteligente durante el período de inactividad. Sus baterías permanecerán completamente cargadas, sin peligro de daños por sobrecarga. 

3. Mantenga los neumáticos inflados correctamente, evite llantas aplanadas (flatspotting) 

Ya sea que tenga una bicicleta, un vehículo de motor o una máquina de movimiento de tierras con ruedas de goma, el inflado correcto y la prevención del flatspotting de los neumáticos es de gran importancia para mantener la su integridad estructural. 

El desgaste, la exposición al calor y la luz ultravioleta contribuyen a limitar y acortar la vida útil de un neumático. Dejar un vehículo parado y dejar que el neumático se desinfle durante un período prolongado de inactividad agravará aún más el problema. Los neumáticos y cámaras pierden algo de presión con el tiempo. Cuando se permite que se desinfle demasiado, el peso total del vehículo provoca puntos planos en la superficie de rodadura y finalmente distorsiona o rompe el refuerzo en la carcasa del neumático. Si tiene los medios, guarde su vehículo (especialmente los autos de carrera y las bicicletas) levantando el vehículo de sus neumáticos, asegurándose de que los neumáticos permanezcan redondos. 

4. Mantenga los niveles de líquidos bajo control 

El combustible, el aceite y el refrigerante son los líquidos “vitales” necesarios para mantener su vehículo, máquina o aeronave, en ese caso, en forma y listo para operar. Mantenga estos en sus niveles óptimos recomendados. 

Es particularmente relevante para el almacenamiento de combustible y aceite, y crítico en la industria aeronáutica, mantener los tanques de combustible llenos al máximo. La razón de esto es minimizar o eliminar el espacio atmosférico libre dentro del tanque. Al hacer esto, hay menos probabilidad de que la humedad o el vapor de agua entren en el espacio libre con aire y, por lo tanto, contaminen el combustible. Esto es igualmente importante en los tanques de combustible de los vehículos y los tanques de almacenamiento. Al mantener los niveles de líquido bajo control, también se tiene la oportunidad de ver si se está desarrollando alguna fuga. 

5. Ejercita tus máquinas 

Para los generadores de reserva y su sistema de conmutación de cambio automático, es una buena práctica probar el equipo con regularidad. También es una forma de garantía que brinda tranquilidad de que los sistemas se inician y funcionan como deberían. También asegura que todos los componentes del motor alcancen la temperatura de funcionamiento y, al hacerlo, eliminan cualquier humedad o condensado que pueda acumularse en el combustible, el aceite y los sistemas de escape. 

Esto se aplica no solo en situaciones de cierre, es igualmente importante en condiciones normales. La regla general es poner en marcha sin carga durante no más de cinco a 10 minutos o realizar una prueba de carga durante un mínimo de 30 minutos. 

6. Inspeccione y proteja contra corrosión 

La maquinaria y el equipo, especialmente aquellos expuestos a la humedad o ambientes corrosivos, se corroerán rápidamente si no se les atiende. Ya sea que la máquina esté funcionando o no, las inspecciones de rutina son esenciales para mantener la corrosión bajo control. La supervisión de los inhibidores de corrosión y los recubrimientos es importante y requiere mantenimiento. Esto es especialmente relevante en la pesca, industrias de alimentos y otras industrias de procesamiento en ambientes húmedos. 

7. Verificaciones de integridad de seguridad 

Cuando se cierran las operaciones o cuando se reduce el personal en el sitio, sus activos pueden convertirse en blanco de robo, vandalismo y hurto. La seguridad y protección de tal situación es preocupante y debe abordarse y reconocerse como un servicio o actividad esencial durante el cierre. 

8. Controle plagas, parásitos, bacterias y hongos, especialmente en la industria de alimentos y bebidas. 

Cuando la maquinaria de procesamiento de alimentos se detiene y se pone fuera de servicio por el paro largo, es mucho más propensa a la acumulación de bacterias y la entrada de plagas. Durante las operaciones, la limpieza en proceso, o CIP, es una parte activa del ciclo operativo. Durante un encierro, esta rutina bien puede detenerse. Por lo tanto, es igualmente importante considerar e implementar un proceso de control de plagas modificado o alternativo, para abordar específicamente las condiciones alteradas durante los tiempos de paro. Las industrias de procesamiento de harina de pescado y alimentos enlatados son ejemplos específicos, ya que se enfrentan a estos problemas exactos durante los períodos de baja producción o de no producción. 

9. Gran maquinaria eléctrica rotativa: calentamiento para mantener la humedad fuera 

Los grandes motores eléctricos, generadores y máquinas giratorias síncronas suelen tener bobinas calefactoras incrustadas dentro de los embobinados y carcasas de las máquinas. Esto es para asegurar que los embobinados y su aislamiento permanezcan secos. La humedad en el aislamiento de los embobinados disminuye la resistencia del aislamiento, lo que eventualmente conduce a la continuidad eléctrica entre ellos y luego da lugar a cortocircuitos y quemaduras de las bobinas. Es esencial mantener estos sistemas de calefacción en funcionamiento para evitar la degradación del aislamiento, como resultado de la entrada de humedad en los embobinados de estas máquinas. 

10. Mantener sus sistemas HVAC intactos 

Continuando con el punto anterior, las salas de control, subestaciones, centros de control de motores, salas de rack y salas de servidores también son vulnerables a los efectos del calor, la humedad, los gases corrosivos y la entrada de polvo. El aparato eléctrico requiere ambientes atmosféricos controlados para operar de manera segura y confiable. Los equipos de control electrónico, las PC y los PLCs son particularmente vulnerables a los cambios de humedad y al ingreso de gases corrosivos. Los sistemas HVAC que garantizan presión positiva y aire filtrado de calidad son esenciales para proteger estos activos. Este tipo de equipos, especialmente en las obras de tratamiento de aguas residuales, son particularmente vulnerables. Por lo tanto, es vital asegurarse de que los equipos de aire acondicionado y control de la humedad en estas salas se mantengan en funcionamiento y mantenidos en todo momento. 

Tenemos la esperanza de que los gobiernos y los responsables políticos de todo el mundo sigan gestionando el impacto humano, económico y social de la crisis de COVID-19 con diligencia y consideración de todos nosotros. Hasta que podamos volver a la plena operatividad, cuide sus activos para evitar sorpresas al volver al funcionamiento normal. 

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La gestión proactiva de activos empresariales es más que solo infraestructura y equipos. Como seres humanos, impulsamos los valores culturales y el comportamiento necesarios para implementar estrategias de mantenimiento y accionar las actividades necesarias para el rendimiento máximo de los activos. Sin embargo, el papel que desempeñan los seres humanos en la gestión proactiva de activos empresariales todavía no se investiga, a menudo se ignora o se considera poco importante. 

Incluso los avances tecnológicos en la operación de maquinaria y equipo pesado no han erradicado la necesidad de interacción humana con los activos. Los seres humanos siguen siendo una parte vital de la operación de los activos y sigue siendo esencial equipar a los empleados con las habilidades adecuadas para administrar y operar los equipos. 

Un enfoque centrado en las personas para la gestión proactiva de activos empresariales 

Independientemente de la industria, las organizaciones no pueden existir sin capital humano. No se puede subestimar la importancia de las personas como activos. Es sorprendente que solo un puñado de organizaciones prioricen el capital humano, pero carezcan de un enfoque estratégico para maximizar estos activos. La historia ha demostrado que las organizaciones que invierten en su gente cosechan las recompensas. Esta filosofía se aplica a la gestión de activos empresariales ahora más que nunca. La gestión de activos es fundamental para el desempeño empresarial y también lo son los empleados encargados de operar estos activos físicos. En palabras de Sir Richard Branson: “Cuide a sus empleados y ellos se ocuparán de su negocio. Los empleados saludables y comprometidos son su principal ventaja competitiva”. 

Aunque no se puede ejecutar sin personas, muchos empleadores no consideran el aspecto humano cuando se trata de estrategia. Los beneficios de las iniciativas centradas en las personas suelen ser intangibles, lo que dificulta su seguimiento y medición. Es muy fácil para las empresas favorecer y optar por iniciativas centradas en los resultados finales, mientras descuida invertir en sus empleados. 

Durante los últimos años, Sudáfrica (y muchos países en desarrollo*) ha experimentado una creciente escasez de habilidades. La falta de inversión continua y la mejora de las instalaciones de capacitación técnica es una fuerza impulsora importante detrás de este problema que atraviesa industrias y organizaciones. Cuando los operadores de activos se ven comprometidos de esta manera, tiene un impacto directo y negativo en el rendimiento de los activos. 

La gestión financiera en las organizaciones es fundamental, pero a menudo un mayor enfoque sólo en los resultados finales es perjudicial para la mejora de los empleados. En estos casos, las organizaciones optan por recortar los presupuestos de formación, bienestar y formación de equipos hasta la médula. Durante tiempos económicos difíciles, las organizaciones deben ser creativas para encontrar formas de hacer provisiones para los programas de empleados, en particular aquellos que contribuyen al desarrollo de habilidades y fomentan la cultura de la empresa. Impulsar la gestión proactiva de activos empresariales para lograr la excelencia operativa sin invertir en las personas que deben hacerlo es un ejercicio infructuoso. 

El impacto del aspecto humano en la gestión proactiva de activos empresariales 

Los beneficios intangibles de la inversión de los empleados contrastan fuertemente con los costos asociados con el daño causado a los equipos o activos por operadores no capacitados o no calificados. Es importante que las personas formen parte integral de la cadena de valor de la gestión de activos empresariales. Sin el enfoque en el desarrollo de las habilidades adecuadas establecidas en las personas para brindar una gestión de activos empresariales de calidad, las estrategias de mantenimiento no se pueden implementar con éxito. 

La gestión de personas necesita un enfoque diferente debido a la naturaleza intangible del valor que aportan a la gestión proactiva de activos empresariales. Por lo tanto, se requiere un enfoque más enfocado y deliberado, que debe incluir (pero no limitarse a lo siguiente): 

1. No basta con crear un ambiente de trabajo cálido con oportunidades de aprendizaje. Se necesita un enfoque direccionado, deliberado y alineado con los objetivos estratégicos para crear un entorno de trabajo orientado a aprovechar todo el potencial de su capital humano. Algunas de las principales iniciativas que deberían incluirse son: 

• • Formación y desarrollo de habilidades con vías de aprendizaje claras; 
  • Compromiso de los empleados; 
  • Orientación y tutoría; 
  • Herramientas adecuadas de gestión del rendimiento basadas en datos fiables; 
  • Gestión de la transformación y la diversidad; 
  • Planificación de retención y sucesión; 
  • Foros donde se debaten abiertamente la diversidad y la colaboración cultural, de género y cognitiva para aprovechar la inclusión; 

2. No se puede poner precio a la tranquilidad que proviene de saber que sus equipos o activos son administrados y operados por empleados altamente capacitados. La capacidad para desempeñar funciones, los antecedentes culturales y los intereses personales pueden contribuir positivamente a la gestión proactiva de los activos empresariales y, por tanto, deben considerarse a niveles estratégicos. 

3. Si bien la propiedad y la responsabilidad son algunos de los valores más críticos que los empleados pueden aportar al entorno laboral, a menudo son los más subestimados. La experiencia me ha enseñado que cuando estos dos valores pueden hacer o deshacer una organización, incluida la nuestra. Para seguir siendo la empresa líder en gestión de activos empresariales que somos hoy en día, debemos asegurarnos de que nuestra gente asuma la responsabilidad y sea responsable del éxito de nuestra estrategia y objetivos y los ejecute como tales. Lo mismo ocurre con los que están en primera línea, realizando actividades de mantenimiento. El valor del aspecto humano en la ejecución exitosa de una gestión proactiva de activos empresariales debe pasarse a un primer plano. A medida que avanzamos hacia un futuro diferente provocado por Covid-19, creo que la gestión eficaz del potencial humano para obtener un valor tangible a través de un rendimiento mejorado se convertirá en un diferenciador para las organizaciones prósperas y de gran éxito. 

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Asegurarse de que un negocio sea sostenible es esencial para los ejecutivos.  En este artículo, definimos sostenibilidad como la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a los cambios. Esta adaptabilidad puede salvar a una empresa en tiempos difíciles.

Ser receptivo ante un ambiente cambiante no significa solamente extinguir los incendios, abordar los problemas en su ambiente operativo en cuanto estos surjan. Esto significa tener un sistema vigente que puede evaluar constantemente y adaptarse a lo que podría suceder en el futuro.

Tomemos el ejemplo de una empresa que fabrica latas de aluminio para bebidas. Ellos construyen su planta para ser extremadamente eficiente. Las existencias de aluminio son importadas de Europa y esto es costoso. No puede haber desperdicios, y la productividad, la calidad y la exactitud de la planta deben ser muy altos.

Adaptabilidad y Sostenibilidad en la Era de Cambios Rápidos

Toda la planta está diseñada para producir un solo producto – una lata de formato fijo que sus clientes necesitan. Todas las metas se cumplen pero entonces el ambiente cambia – hay un cambio repentino con la forma de que el gobierno introduce un impuesto al azúcar. De repente, las latas grandes son obsoletas y los clientes necesitan latas más  delgadas. Toda  la operación de fabricación debe cambiar con el fin de adaptarse al nuevo formato.

Hay una cadena de valor completa en una empresa que necesita estar preparada para responder a un evento como este. Esto inicia con el equipo que necesita estar consciente y conocer la demanda del mercado, a través del equipo que evalúa el impacto en la producción, a través del equipo de ingeniería que tiene que ocuparse, sostener y tomar decisiones de ingeniería con base en los activos, e incluso todo el camino de regreso hasta la cadena de distribución y el equipo de abastecimiento.

Lo que termina en última instancia siendo una decisión de la hoja de balance y flujo de efectivo que debe ser informada por una variedad de consideraciones en la cadena, y esto tiene que compensar los costos, el desempeño y el riesgo. Pero esta no puede ser una respuesta instintiva. Eso es la gestión de crisis y puede funcionar por un tiempo, pero esto no dará a la empresa una ventaja competitiva sostenible. El cambio es un hecho que se debe planear. Con la cuarta revolución industrial, el cambio impulsa a las organizaciones mucho más rápido que en el pasado.

La sostenibilidad procede de tener disciplinas sistémicas que hacen que sea sencillo para cualquier empresa responder a cualquier evento sin que esto sea una crisis. Las disciplinas sistémicas provienen de tener un plan de gestión de activos empresariales vigente. Un plan que permite una respuesta rápida al cambio sin incurrir en riesgos excesivos al garantizar que los procesos adecuados, las tecnologías de apoyo y las personas capacitadas estén vigentes. Llegar allí es una travesía a través de la cual los procesos, las tecnologías y las habilidades de las personas crecen en madurez  – en Pragma, le llamamos la Hoja de Ruta de la Gestión de Activos Empresariales.

Poner los conceptos básicos en orden

El nivel 1 de la hoja de ruta abarca los fundamentos de la gestión de mantenimiento en donde el enfoque está en la disciplina básica del proceso. La disciplina del proceso incluye cosas como crear y mantener un registro de activos, el cumplimiento con la salud y la seguridad, con un enfoque en la gestión del contratista y la administración de las piezas de repuesto. Los procesos que gobiernan cada aspecto de la gestión de mantenimiento necesitan ser estandarizados y sistémicos. Un buen ejemplo del control del proceso viene de un importante minorista de alimentos nacional.

Ellos tienen más de 1000 tiendas en el país, cada una con refrigeradores para los productos perecederos. Si cada tienda contrata a un contratista para reparar el equipo de refrigeración, las tarifas del contratista, la calidad y la receptividad variará extensamente. Cuando la empresa estandarizó los Contratos de Nivel de Servicio (SLA por sus siglas en inglés) y las tarifas del contratista, ellos no solo ahorraron millones de rands al año sino también tuvieron un proceso estándar que seguir cuando un refrigerador se descompone.

Parte de esta etapa incluye el establecimiento de plataformas adecuadas de tecnología que están bien integradas y son lo suficientemente flexibles para adaptarse a los procesos de cambio. Siguiendo con el ejemplo anterior, si el minorista quería reducir el tiempo de inactividad general y reparar la calidad relacionada con la falla del refrigerador, ellos hubieran necesitado plataformas integradas adecuadas para transformar sus procesos para que fueran más eficientes.

Una plataforma IIoT integrada a su sistema de gestión de activos empresariales les permitiría recopilar los datos del sensor de todos sus refrigeradores. Estos datos serían entonces procesados y utilizados para introducir tarjetas de trabajo e impulsar la finalización del trabajo de reparación. Para garantizar que la calidad de dicho trabajo de reparación, un ingeniero especializado en servicios de campo debe recibir entonces las alertas para revisar que el trabajo se realizó y fue completado según las especificaciones. Para hacer esto, el ingeniero necesita la información y los datos de desempeño en tiempo real del refrigerador mientras está en el sitio.

A menudo se hacen intentos para atender dichos requisitos a través de arreglos rápidos,  implementaciones ad-hoc, que con frecuencia resultan ser el proyecto personal de alguien. Sin plataformas maduras, flexibles y bien integradas, este planteamiento requiere de un desarrollo a la medida y costoso para implementarlo en una forma sustentable.

Cero paradas imprevistas

En el segundo nivel de la hoja de ruta nos desplazamos hacia la fiabilidad de sistemas. Aquí nosotros hacemos el análisis técnico y la planeación que mejorará el desempeño del equipo y estará relacionado con la toma de decisiones. El resultado de este nivel es cero paradas imprevistas porque nosotros investigamos las causas de la falla del equipo y las eliminamos en lugar de solucionar repetidamente las consecuencias de la falla del equipo.

Para realizar el análisis técnico se requiere de los datos que describen adecuadamente el problema de confiabilidad y las herramientas adecuadas para realizar el análisis.

Esto se podría lograr parcialmente recolectando los datos de forma manual y con interminables ejercicios de procesamiento de números en Excel. Pero, realizar un análisis de alta calidad para prevenir fallas requiere de conjuntos de datos integrales y las herramientas adecuadas. Cuando una plataforma de análisis adecuada se integra con un EAMS, IIoT y otras plataformas, esta puede ser utilizada con éxito para complementar la inteligencia y las habilidades para solucionar problemas de los seres humanos. Industry 4.0 se trata de eliminar las ineficiencias del proceso. Dentro de poco, confiar en los procesos lentos y desconectados de análisis técnico ya  no serán lo suficientemente buenos.

Alcanzar la sostenibilidad 

El tercer y último nivel de la hoja de ruta nos conduce al interior de la verdadera gestión de activos empresariales. En Pragma, hemos desarrollado los principios y los procesos que ayudarán a cualquier organización a construir la capacidad de gestión de activos empresariales. Cuando las empresas logran los resultados en este nivel es cuando ellas ganan una ventaja competitiva sostenible

. Aquí, la empresas implementan y consolidan todos los mayores problemas (‘biggies’) de cumplimiento, gestión y desarrollo tales como los riesgos (medioambientales y de seguridad), el costo del ciclo de vida de los activos, y el uso de auténticas alianzas comerciales. En este nivel, todas las habilidades están vigentes, la presentación de informes está completamente en funcionamiento y conforme, y la asignación de capital y la toma de decisiones acerca de los costos del ciclo de vida se realizan de forma adecuada. Una empresa que ha alcanzado este nivel de madurez  tendrá toda la información a su alcance y todas las estructuras y sistemas en orden es decir lo necesario para ser ágil y receptivo a un ambiente de cambio.

Los datos se están volviendo rápidamente en un activo valioso para las organizaciones. El incremento en la disponibilidad y exactitud de los datos relacionados con los activos ayuda a mejorar nuestra toma de decisiones, la formulación de políticas, la selección de estrategias y las actividades de presentación de informes. Esto agrega un importante valor a la fiabilidad de los sistemas y a los procesos de gestión de activos empresariales. Mejor aún, cuando se saca ventaja de la mayor disponibilidad de los datos de las plataformas de tecnología bien integradas, la inteligencia artificial (AI por sus siglas en inglés) puede ser utilizada para analizar y tomar algunas decisiones en su nombre. Esto libera al intelecto humano para enfocarse en la solución de problemas que requieren de innovación y creatividad – algo que todavía no puede ser automatizado.

Capitalizar el increíble progreso en la tecnología para consolidar la gestión de activos empresariales de su organización ahora, jugará un papel crítico para salvaguardar su ventaja competitiva y mantenerlo a usted a la cabeza del grupo en el futuro. Las herramientas están disponibles  – pero deben ser utilizadas.

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El vínculo entre un plan financiero a largo plazo de una empresa y su plan estratégico por lo general  está bien entendido. Pero ¿qué ocurre con el vínculo con el plan de gestión de activos a largo plazo – y tiene uno su organización? La gestión de activos y el balance final de una empresa están intrínsecamente ligados. Esto es lo que necesitan saber los Directores Financieros (CFO) acerca de la gestión de activos físicos con relación a la salud financiera de una empresa.

1. Las buenas prácticas de gestión de activos pueden sumar hasta un 30% a sus ganancias
   
   Los activos fijos generan dinero a un negocio pero podrían costarle dinero si estos no se manejan de manera óptima. Una mala gestión de activos puede consumir un presupuesto rápidamente, lo que ocasiona un costo a la empresa tanto en tiempo de paro de maquina, problemas de falta de existencias y reparaciones costosas. En contraste, hemos descubierto que la gestión regular programada de los activos puede extender la durabilidad de los activos hasta tres veces más que si estos fueran desatendidos. Esto puede tener un efecto significativamente positivo en sus resultados financieros, sumando hasta un 30% a la capacidad de producción y/ o las ganancias de su empresa.
2. La buena gestión de activos ayuda a pronosticar adecuadamente los Gastos de Capital (Capex por sus siglas en inglés) y los Gastos Operativos (Opex por sus siglas en inglés)

La gestión adecuada de activos brinda a la empresa el conocimiento de sus activos y esto es una herramienta poderosa. Tener un buen entendimiento de sus activos es una de las primeras cosas en la que ayudamos a nuestros clientes. Usted necesita saber cuáles activos tiene, su condición, cómo se están desempeñando, cuánto está costando mantenerlos y cuál es su vida util. Con esta información, es sencillo saber cuántos gastos operativos se necesitan en el presupuesto para mantener los activos en mantenimiento y completamente funcionales. Usted también será capaz de pronosticar cuándo será necesario el gasto de capital para reemplazar un activo que, incluso con el mejor cuidado, llegará en alguna etapa al final de su vida útil (costo vs beneficio) o será necesario reemplazarlo con tecnología más avanzada (vea el punto 3 abajo).

Parte de este conocimiento de los activos es saber cuáles activos son críticos para el negocio y porqué. Habitualmente, en el pasado, esta tarea se le asignaba al equipo operativo mientras que el equipo de finanzas se enfocaba la elaboración de reportes financieros y en cumplir con los requisitos  estatutarios. En la actualidad, los Directores Financieros (CFO) pueden dirigir firmemente una empresa hacia una sostenibilidad financiera a largo plazo simplemente por saber tanto acerca de los activos críticos de la empresa como cualquier otra persona en el negocio y utilizar esta información en el plan y pronóstico financiero. Como un valor agregado adicional de estos reportes financieros, sus cifras de depreciación y valor residual serán más precisas mientras mejor entienda usted los activos de la empresa.

3. El desarrollo de tecnología inteligente puede agregar valor financiero

Una de las cosas por las que estamos entusiasmados en Pragma es la cuarta revolución industrial, la cual llevará la gestión de activos a un nivel totalmente nuevo. La tecnología que indica cuándo una parte debe ser reemplazada, por ejemplo, o da una advertencia acerca de una falla inminente tiene ventajas considerables. Entre más automatizado el proceso, mayor sea la disciplina inherente, menor es la oportunidad de que haya interferencia y error humano. Capitalizar la eficiencia y la eficacia que brindan los avances en tecnología es una parte muy importante de seguir siendo competitivos en la actualidad.

La adquisición de este tipo de tecnología, por supuesto, significa hacer algunas inversiones iniciales de capital, pero estas se pueden planear. El retiro gradual de los activos más antiguos y el reemplazo de estos con activos de tecnología impulsada por sensores agregarán valor a su operación. Equipo inteligente que proporciona información y un desempeño superior será de más valor para su empresa que continuar gastando en mantener el equipo viejo que no proporciona datos esenciales.

4. No se trata solo de ganancias

La gestión de activos y el “triple bottom line” de una empresa forman unos socios maravillosos. Cuando usted está midiendo el costo total de hacer negocios – es decir, no solo el aspecto financiero sino también el aspecto social y medioambiental – un buen plan de gestión de activos arrojará resultados en las tres áreas.

Por ejemplo: en 2018 un transformador explotó en un almacén local, matando a una persona y lesionando a varias otras. Hubo un precio por esta catastrófica falla del activo, y no fue solo financiero. Las personas fueron afectadas, y también lo fue el medio ambiente.

Cada vez más, la sociedad espera que las empresas sean responsables en el aspecto social y medioambiental y responderán favorablemente a aquellas empresas que pongan el ejemplo. La gestión eficaz de activos beneficiará a toda su triple cuenta de resultados: sus ganancias, a la gente que usted emplea, la comunidad con la cual usted opera, y al medio ambiente.

5. La gestión de activos podría disminuir las primas de seguros

Si usted está manteniendo sus activos a través de las mejores prácticas, ¿su compañía aseguradora le ofrecerá primas y deducibles más bajas? Quizás de esta forma pueda ahorrar dinero – ¡vale la pena averiguarlo!

La toca actuar a usted

Uno de los desafíos más grandes que las organizaciones enfrentan es el pensamiento aislado y la poca comunicación a través de las disciplinas profesionales. Pero si todos están dedicados al plan de gestión de activos, ese es un punto de conexión común que puede dirigir la cohesión de la organización. Un Director Financiero (CFO) proactivo e informado está en una posición única para defender las necesidades de organización para tener un plan de gestión de activos a largo plazo actualizado con regularidad. Los beneficios irán mucho más allá de los números.

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La medición y gestión del desempeño en una organización es vital para impulsar a una organización hacia el éxito.

La gerencia requiere tomar decisiones basadas en hechos que a su vez dependen de KPI (Indicadores Clave de Desempeño) confiables. En organizaciones medianas a grandes, que tienden a abarcar múltiples países y sectores, la evaluación de desempeño constante es a menudo un desafío que los ejecutivos experimentan. Las organizaciones con un historial de adquisiciones y fusiones complican aún más la estandarización ya que tienen sus propios modelos de KPI implementados. Un planteamiento estructurado para el desarrollo y la implementación de un cuadro de mando de gestión de activos puede preparar una organización para el éxito.

Planteamiento

Las iniciativas exitosas para un cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard) son capaces de equilibrar una necesidad a corto plazo de rastrear las ganancias rápidas mientras ponen en marcha un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) de la gestión de activos, que serán capaces de rastrear el progreso del ciclo estratégico y dirigir los comportamientos deseados en la organización. La gestión de cambios efectiva es una pieza clave para manejar la resistencia al cambio y para integrar la medición de desempeño en la cultura operativa. Un planteamiento estructurado apoya a una organización que está en transición hacia un conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI) nuevo y mejorado. La Figura 1 a continuación representa dicho planteamiento estructurado.

Figura 1. Planteamiento estructurado para el Desarrollo e Implementación del Cuadro de Mando de Gestion de Activos (AM Scorecard)

Evaluar los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) Actuales

Las organizaciones sin mediciones de desempeño son escasas en tiempos actuales. El conjunto de Indicadores Clave de Desempeño (KPI) de una organización debe ser reevaluado con regularidad y esta evaluación debe ser revisada al inicio de una intervención en la gestión de activos, tal como el desarrollo de un cuadro de mando GA actualizado.

Antes de intentar cambiar las medidas que una organización aplica para rastrear o monitorear el desempeño, es necesario que un profesionista en gestión de activos entienda los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) actuales que están en uso. Estos KPI a menudo están muy arraigados en la cultura de una organización. Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) existentes pueden ser apalancados para apoyar su implementación, por ejemplo, al adoptar KPI útil en todas las divisiones y sitios, o pueden convertirse en una barrera a la hora de implementar el cuadro de mando (scorecard).

Los principales KPIs deben ser reforzados para apoyar las ganancias rápidas. Los KPIs que pueden ser una barrera deben ser identificados en las primeras etapas de su iniciativa para permitir que un profesionista en gestión de activos prepare su planteamiento para abordar los cambios requeridos. KPIs ligados a incentivos, en especial para el personal sindicalizado, requieren la participación proactiva con las partes interesadas.

La evaluación del conjunto de KPIs actuales debe ser considerada como una oportunidad de acercamiento con las partes interesadas para obtener una retroalimentación de primera mano sobre lo que está funcionando en el conjunto actual de KPIs y lo que requiere algún cambio o revisión. Este acercamiento debe ocurrir en múltiples niveles de organización a lo largo de todas las funciones afectadas. La inversión en esta actividad rinde dividendos en las últimas etapas de desarrollo e implementación, pero esto no sustituye a una estrategia de gestión de cambio.

Diseño de Indicadores Clave de Desempeño (KPI)

Una vez que los KPIs actuales son entendidos, estos KPIs pueden formar un punto de partida para el acercamiento con las partes interesadas para determinar el cuadro de mando de gestión de activos (GA) que se va a aplicar para dirigir el desempeño de la gestión de activos. Un esquema de gestión de activos (GA), como está representado en la figura a continuación, es recomendable para analizar las brechas en el conjunto de indicadores clave de desempeño (KPI).

Antes de desarrollar el conjunto de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs), los objetivos de la organización y de Gestion de Activos (GA) deben estar claramente definidos y documentados. Todos los KPIs en un cuadro de mando de gestión de activos (GA) deben estar alineados con estos objetivos, independientemente de la estructura utilizada para evaluar y definir un conjunto de KPIs.

Los KPIs deben ser desarrollados desde un nivel estratégico (Alta Gerencia) hasta un nivel táctico (mandos medios) y un nivel operativo posterior (personal operativo). Es importante que los individuos y los equipos sean medidos utilizando los KPIs en los que ellos pueden influir en el resultado.

Cuando se diseña un conjunto de KPIs, se debe considerar la madurez de los procesos de negocio, para garantizar que los KPIs sean factibles. La implementación de medidas avanzadas para un proceso o función empresarial inmaduros inhibirá severamente la adopción por las partes interesadas en el negocio.

Los KPIs diseñados debe estar formalmente documentados, con definiciones, fórmulas, frecuencia de reportes y fuentes de datos.

Etapa de Desarrollo

Definir un conjunto de KPIs es solo una parte de la preparación para implementar un cuadro de mando de GA mejorado. El desarrollo es necesario para hacer factible estos KPIs que definimos en la etapa anterior. Un profesionista en gestión de activos necesita abordar cómo van a ser reportados los KPIs, cuáles deben ser los objetivos para los KPIs definidos y cómo se debe manejar la información. Este desarrollo es analizado en las siguientes subsecciones.

Desarrollo del Cuadro de Mando y Reportes

Numerosas herramientas para elaborar reportes y herramientas de Business Intelligence (BI por sus siglas en inglés) ahora están disponibles en el mercado para apoyar a las organizaciones al proporcionar plataformas para ayudar a la configuración de reportes, cuadros de mando (scorecards) y análisis de datos. En grandes organizaciones, estas herramientas deben ser apalancadas para ayudar en la estandarización y automatización de la elaboración de reportes. Se deben evitar los reportes basados en Excel con trabajo exhaustivo, ya que la velocidad de datos tiende a ser deficiente para dicha elaboración de reportes y estos reportes son propensos a la manipulación.

Un factor clave en el éxito de la implementación de un cuadro de mando de gestión de activos es la selección de las herramientas o plataforma de software para apoyar la elaboración de reportes. La funcionalidad deseada de una herramienta o plataforma de software debe ser el factor principal cuando se realiza una evaluación del software disponible. El incumplimiento de las herramientas de software disponibles actualmente a menudo condena a una organización a meses de desarrollo de clientes y la frustración del usuario final. Un profesionista en gestión de activos debe considerar los siguientes factores cuando selecciona un paquete de software o plataforma de reporte para apoyar la elaboración de reportes de desempeño de gestión de activos:

• Facilidad para desarrollar y generar reportes y tableros
• Capacidad de configuración de tableros y reportes por los usuarios avanzados
• La capacidad de realizar interfaces con los sistemas de información existentes (los sistemas ERP, MES, EAMS y SCADA) es un requisito mínimo. Es aconsejable seleccionar un software que pueda realizar interfaces utilizando múltiples protocolos y que es independiente de la plataforma.
• Automatización de reportes y alertas
• Capacidad de ampliación del sistema
• Funcionalidad móvil
• Fácil acceso a la información desde cualquier dispositivo
• Soporte técnico y comunidad de desarrolladores

Una vez que se ha seleccionado una plataforma / paquete de software para la elaboración de reportes de desempeño de gestión de activos, los tableros deben ser configurados para apoyar el monitoreo de desempeño a nivel ejecutivo, a mandos medios y a nivel operativo. Cada cuadro de mando debe ser optimizado para presentar la información que es únicamente relevante para ese usuario final en específico. Es vital que todos los cuadros de mando y los datos representen una sola versión de la verdad, los datos y cálculos deben ser consistentes y estar alineados.

Los paquetes de software establecidos enfocados a la gestión de activos tales como On Key Insights abordan los factores enlistados arriba, el factor clave de diferenciación habitualmente es la capacidad del proveedor de servicios de vincular los requisitos comerciales con el sistema instalado.

Figura 2. El cuadro de mando de On Key Insights proporciona una vista operativa de los KPIs de la Gestión de Trabajo y la distribución del trabajo

Figura 3. Cuadro de Mando de Confiabilidad de On Key Insights que utiliza el Análisis Jack Knife

Definición de los Objetivos

Cuando un supervisor o gerente se enfrenta a un nuevo indicador clave de desempeño (KPI), a menudo su primera pregunta es ¿cuál es un buen resultado para esta KPI?.  Un consultor o profesionista de gestión de activos debe aspirar a definir objetivos alcanzables y suficientes para encaminar el comportamiento deseado. Estos objetivos deben ser definidos ya sea antes de implementarlos a lo largo de una organización o en las primeras etapas del despliegue de un cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard). Un profesionista en gestión de activos tiene las siguientes herramientas disponibles para determinar los objetivos de desempeño:

• Evaluación comparativa con empresas de la misma industria
• Evaluación comparativa interna al realizar la recopilación de los datos de desempeño interno después de un periodo inicial de ensayo (periodo base)
• Modelizaciones y simulaciones

Estrategia de la Información

La gobernanza estricta y eficaz de la información empleada para apoyar un cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard) es un facilitador clave para garantizar que los indicadores de desempeño sean relevantes y precisos.  La estrategia de información de una organización debe estar actualizada para apoyar el cuadro de mando de gestión de activos (AM scorecard) debe definir:

• Datos de entrada y sistemas de origen.
• Funciones y responsabilidades para garantizar la integridad de los datos
• Cómo se llevará a cabo la adquisición de datos para las transacciones importantes
• Controles de calidad de datos
• Requisitos de velocidad de datos
• Responsabilidad de recopilación y distribución de los indicadores clave de desempeño (KPI)
• Retención de información y política de seguridad
• Requisitos de auditoría de información

Gestión del Cambio

La gestión del cambio es vital para la correcta implementación de cualquier iniciativa de gestión de activos, como en el caso el cambio de KPIs de Gestion de Activos.  La ineficaz gestión del cambio en la organización dará como resultado que sus empleados se vuelvan apáticos y resistentes a adoptar un nuevo y mejorado cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard). Una metodología formal de gestión del cambio (por ejemplo, ADKAR: awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement) debe ser aplicada como parte de la iniciativa. La selección de los campeones del cambio para su iniciativa en cada sitio es clave para conducir los cambios requeridos en el negocio. La forma en la cual una organización aborda proactivamente la resistencia al cambio determinará la eficacia de la implementación del cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard).

Implementación del cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard)

Con todos los esfuerzos requeridos para entender el estado real de una organización, definir un cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard) optimizado, desarrollar tableros de control y reportes, definir los objetivos de los indicadores clave de desempeño (KPI) y preparar un negocio para un cambio completo, la organización está lista para la implementación de un cuadro de mando de gestión de activos (AM Scorecard) optimizado.

Un profesionista en gestión de activos debe resistir la urgencia de implementar todos los cambios de una vez. Un planteamiento en etapas es recomendable para demostrar los conceptos y para crear el impulso. Esto evita que las partes interesadas se sientan abrumadas por el cambio. Los indicadores clave de desempeño (KPI) deben ser priorizados con base en la importancia estratégica para el negocio y la implementación debe iniciar en los sitios estratégicos. Los esfuerzos de la gestión del cambio deben duplicarse en esta etapa con un enfoque en el compromiso de gestión durante las etapas iniciales y enfocándose en la aceptación de los nuevos indicadores clave de desempeño (KPI).

El apoyo de la alta gerencia a la implementación es un resultado clave de los esfuerzos de gestión del cambio, sin embargo, la evidencia de que la alta gerencia y los ejecutivos utilizan los indicadores clave de desempeño (KPI) y toman decisiones con base en un nuevo AM Scorecard tiene una influencia muy positiva en el éxito y sustentabilidad de la implementación.

Las herramientas simples tales como la gestión visual deben ser utilizadas para garantizar que los KPIs sean visibles para los empleados.  Entre mejor comuniquemos y hagamos disponibles los KPIs a los empleados, mayor será la participación de los empleados y los resultados serán mejores.

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