Por Philip Hanekom, Associate Consultant en Pragma Global.

Cualquier sistema de Gestión de Activos (GA) tiene éxito o fracasa debido a las personas. La competencia, la disciplina de los procesos y la capacidad son fundamentales, y sin estos elementos básicos, cualquier sistema está destinado a ser ineficiente.

En este artículo nos centraremos en la capacidad, pero primero, echemos un vistazo rápido a otros dos elementos fundamentales.

La capacidad de una organización

Una discusión sobre las competencias del recurso humano merece un artículo completo por sí mismo, pero en resumen, se trata de garantizar que los empleados tengan la capacidad, los conocimientos y la motivación para tomar decisiones en sus puestos.

La falta de disciplina en los procesos resulta en una dependencia de las personas como poseedoras del conocimiento, una comunicación fragmentada, el colapso de los sistemas, una falta de roles y responsabilidades claramente definidos y frustración en todos los ámbitos. No es ningún misterio por qué la falta de disciplina en los procesos conduce a sistemas ineficientes.

Volviendo a la capacidad. Para cualquier iniciativa, la capacidad en una organización es imperativa. Al igual que la competencia y la disciplina de los procesos, no es una tarea fácil definir los requisitos óptimos de los recursos. Como resultado, muchas organizaciones terminan estando sobre o sub-capacitadas.

Sin comprender claramente cómo corregir la situación o sin evidencia de que la capacidad en sí misma es el verdadero problema subyacente, las cosas difícilmente cambiarán y la función de Gestión de Activos sufrirá como resultado. Por lo tanto, es necesario desarrollar un modelo con el que se puedan determinar los requisitos de capacidad.

La importancia de establecer fundamentos de Gestión de Activos

Antes de sumergirnos en números y cálculos, es importante establecer los fundamentos que alimentarán al modelo y cualquier decisión basada en él. Como mínimo, se debe redactar una política de Gestión de Activos que defina las expectativas de la organización con respecto a la función de la misma y establezca dicha función de manera que respalde los objetivos de la organización.

Algunos de estos objetivos de la política de Gestión de Activos pueden influir en el modelo de capacidad de mantenimiento al establecer requisitos clave en términos de outsourcing y cuidado de activos por parte del operador. Estos factores deberán ser considerados en cualquier modelo.

Una función de mantenimiento podría ser provista por el dueño, contratistas o un modelo híbrido. Además, parte de la responsabilidad de mantenimiento podría transferirse al operador del activo. Este factor solo indica la necesidad crítica de un documento formal de políticas.

Cuando se trata de comprender los requisitos óptimos de recursos para una organización de mantenimiento, no hay atajos. Los activos tienen una confiabilidad inherente, y los requisitos de mantenimiento asociados para garantizar ese nivel de confiabilidad en gran medida han sido determinados por el diseño del activo. A menos de cambiar el diseño, hay muy poco que se pueda hacer para alterar significativamente los requisitos de mantenimiento de un activo.

Factores clave en la gestión de activos

Por esta razón, antes de siquiera considerar la cantidad de personal a contratar en una planta, es necesario comprender bien los requisitos de mantenimiento de todo el sistema. En su mayoría, esto quiere decir que la confiabilidad deseada (dentro de los límites del diseño) y el mantenimiento requerido para lograrlo será lo que determine la cantidad de personal requerida.

 

Veamos en detalle la siguiente información clave necesaria para realizar una estimación informada de la capacidad de recurso humano:

Modelo Operativo de la Planta

El modelo operativo determina en gran medida la intensidad de mantenimiento requerido. Una planta que opera las 24 horas al día, los 7 días de la semana, los 365 días del año, ejerce más presión sobre sus activos en comparación con una operación de un turno al día, cinco días a la semana. Considerando un activo que requiere una intervención de mantenimiento cada 500 horas, para una planta de operación 24/7, se necesitaría mantenimiento cada 3 semanas.

 

En cambio, para una planta que opera un turno al día durante 5 días a la semana, la intervención solo sería necesaria después de 63 turnos, es decir, poco más de 12 semanas de producción. Este ejemplo simple ilustra cómo una misma planta, operando a diferentes niveles de utilización planificada, requeriría diferentes capacidades de recursos de mantenimiento; en este caso, un 75% menos de capacidad para la planta menos utilizada.

 

Planificación de Recursos

La forma en que se utilizan los recursos de mantenimiento es otro factor importante en la capacidad requerida. Dos aspectos a considerar son cómo se planea utilizar los recursos y qué tan efectiva es la planificación del trabajo de mantenimiento.

 

Utilización Planificada

Para determinar el número de horas que un técnico tendría disponibles por año para realizar trabajos de mantenimiento, es importante considerar cómo se planea utilizar a esa persona.

 

Esto suele ser una decisión estratégica y se deben considerar las horas laborales básicas, la política de desarrollo personal, las estructuras de reuniones, las políticas de licencia y otros permisos. Como ejemplo, consideremos un año laboral típico, de 365 días al año, 104 son días de fin de semana. Esto deja 261 días laborables en los que un técnico podría trabajar un turno. Considerando una licencia mínima de 15 días al año, 12 días feriados y una estimación de 5 días para capacitación, enfermedad, responsabilidades familiares, etc., quedan 229 días laborables, es decir, turnos, por técnico para realizar mantenimiento.

 

Dada la duración del turno, es posible utilizar esta información para determinar las horas disponibles por año que cubrirían los requisitos de mantenimiento de los activos.

 

Tiempo de Llave en mano

Un aspecto final a tener en cuenta en la planificación de recursos es que también se pierde tiempo durante un turno.

 

La planificación para esto es esencial e incluye cosas como el almuerzo y otros descansos. Desafortunadamente, el factor más difícil de planificar, es qué tan efectivo se planifica el trabajo de mantenimiento. Esto afecta el tiempo de llave en mano, que es el tiempo que un técnico pasa realizando efectivamente el mantenimiento, excluyendo el tiempo desperdiciado en viajes, búsqueda de repuestos, etc.

 

Una estimación razonable del tiempo de llave en mano para la mayoría de las industrias es aproximadamente del 35 al 45%, según más de 178 evaluaciones realizadas por Pragma. Aplicar el tiempo de llave en mano a la capacidad anual de un técnico daría una buena indicación de la cantidad de trabajo de mantenimiento que esa persona puede completar de manera realista por año.

 

Equilibrio de Carga

Entender la capacidad de un técnico es útil. Sin embargo, desde una perspectiva de planificación, si la carga de trabajo de mantenimiento no se equilibra de manera efectiva a lo largo del tiempo, el equipo podría ser capaz de completar, en promedio, todo el trabajo de mantenimiento para un período dado, por ejemplo, un año. Sin embargo, el equipo tendrá personal insuficiente durante los períodos de máxima demanda de mantenimiento y exceso de personal cuando haya poca demanda.

 

Esto significa que durante los picos, el trabajo de mantenimiento se retrasará y posiblemente se completará en un momento en que la demanda de mantenimiento sea menor, lo que podría ser demasiado tarde, considerando los patrones de falla del activo para el cual se retrasó el mantenimiento.

 

Si la carga aumenta en ciertos momentos y esto no puede evitarse, considera tener personal para la carga normal de trabajo y contratar capacidad adicional durante los períodos de alta demanda de mantenimiento.

 

Carga de Trabajo de Mantenimiento

De manera muy simple, el trabajo de mantenimiento puede ser esperado o inesperado. El mantenimiento esperado, si se ha desarrollado a partir de una comprensión profunda de las fallas de los componentes, se determinaría mediante la táctica adecuada seleccionada para prevenir o mitigar el impacto de esa falla. Por lo tanto, se le llama mantenimiento táctico.

 

Mantenimiento Táctico

El mantenimiento táctico debe ser rutinario y bien comprendido, incluso si se basa en recomendaciones del fabricante original (OEM) o en la experiencia.

 

Los detalles de la tarea, los requisitos de herramientas y repuestos, la asignación de personal, el costo y la duración del trabajo deben definirse y configurarse en el Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS). La duración y la asignación de personal pueden brindar una muy buena indicación de la carga de trabajo típica de mantenimiento y, por lo tanto, son esenciales para determinar los recursos de mantenimiento requeridos en la planta.

 

Mantenimiento No Táctico

Desafortunadamente, el mantenimiento táctico no es la única demanda para el equipo de mantenimiento. El mantenimiento inesperado es una realidad y aunque siempre es bueno aspirar a cero fallas, es prudente planificar para el fallo de activos. Aquí, la historia es la guía más simple.

 

La disponibilidad promedio durante algún período en el pasado puede utilizarse para predecir la disponibilidad en el futuro. Alternativamente, cuando se está desarrollando una nueva planta, se pueden utilizar Diagramas de Bloques de Confiabilidad (RBD) para predecir la disponibilidad del sistema y determinar componentes críticos para la confiabilidad del mismo. Sin embargo, esto es significativamente más complejo y requiere más tiempo.

 

Dada la demanda de mantenimiento durante un período, por ejemplo, un año, es sencillo calcular los requisitos de recursos basados en la capacidad esperada de un solo técnico. Si se conoce la demanda por tipo de trabajo, también se puede calcular el número de técnicos por oficio.

 

Valor de Reemplazo de Activos

Una forma sencilla de asegurarse de que los cálculos proporcionen resultados sensatos, es comparar el costo total de mantenimiento planificado o real, con el valor de reemplazo de los activos.

 

El costo de mantenimiento como porcentaje del costo de reemplazo de activos es un buen indicador de cuán efectivamente se están gestionando el mantenimiento y los ciclos de vida de los mismos. Un costo de mantenimiento excesivo, en relación con el valor de reemplazo de activos, podría indicar tanto mantenimiento ineficaz como estrategias de reemplazo de activos ineficaces.

 

Es importante señalar que el rango ideal depende de la edad del equipo, el mantenimiento y otras prácticas de gestión, y la intensidad de activos de la organización.

 

El AMIP (Asset Management Improvement Planning) de Pragma es un marco de madurez de cinco etapas que define la madurez de las prácticas de gestión del ciclo de vida de las organizaciones en términos de costo de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos, donde se han definido estándares de madurez para diversas industrias.

 

Conclusiones

Una gran proporción del presupuesto de mantenimiento a menudo se destina a la mano de obra, por lo que el costo de tener exceso de personal puede ser significativo, pero tener un personal insuficiente en la función de mantenimiento y no poder realizar un mantenimiento efectivo puede aumentar el riesgo de costosas fallas.

 

Por lo tanto, es importante considerar los requisitos de personal en el contexto de los objetivos y operaciones de la organización para equilibrar el riesgo y el costo con el rendimiento de los activos requerido.

 

Además, un beneficio clave de un estudio de recursos formal es que se pueden tomar diversas decisiones de manera informada, como decisiones de outsourcing o insourcing, políticas de cuidado de activos por parte del operador e identificación de picos o caídas en la demanda de mantenimiento. El sentido común debe prevalecer, pero la estructura para informar las decisiones de personal, como se describe, puede resultar muy útil como herramienta de apoyo para la toma de decisiones.

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