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La Calidad: el objetivo invisible en un paro de planta

Ago 29, 2023 | Blog

Cuando se planea un paro de planta, un dilema que enfrentan los responsables de los activos es cómo reducir la duración del paro y maximizar el tiempo de actividad planificado de los activos, sin sacrificar los objetivos del mismo.

Si los objetivos, alcance y entregables no están claramente definidos desde el principio, el resultado suele ser un constante incremento del alcance, discusiones, frustración, incumplimiento de plazos y costos excesivos. ¿Les resulta familiar?

Típicamente en un paro de planta nos encontramos con que las operaciones se detienen en un intervalo fijo y el equipo de mantenimiento retrasa sus tareas normales para enfocarse en las tareas del paro.  El resultado es que el trabajo importante no se completa o se exceden considerablemente el tiempo programado.  La combinación de mala comunicación y objetivos vagos aumentará significativamente la probabilidad del fracaso del pago.

Trabajo en equipo

Un aspecto importante de una buena gestión del paro de planta es tener un enfoque de trabajo en equipo, con diferentes partes interesadas programadas para entregar su trabajo a tiempo y en la secuencia correcta, lo que permite que la duración del paro se comprima al máximo.

Esto minimizará las pérdidas operativas o la pérdida funcional de capacidad mientras la planta no está en funcionamiento. Solo un proceso disciplinado de principio a fin, entregado por un equipo integrado que trabaja bien junto, puede lograr esto.

Metas y objetivos para la planificación del paro de planta.

El objetivo de un paro de planta es que el trabajo completado durante el mismo, restaure la condición de toda la planta y el equipo para que sean seguros y aptos para desempeñar su función prevista una vez que la planta vuelva a estar en funcionamiento después del paro.

Para lograr ese objetivo, la planificación siempre debe comenzar con la definición de sus objetivos. Los objetivos típicos incluirían la seguridad y el medio ambiente, el tiempo, la calidad, el costo y el alcance.

El propósito de estos objetivos es garantizar la alineación de decisiones con todos los miembros del equipo del paro a lo largo del ciclo de vida del mismo. Cada objetivo definido debe tratarse con igual importancia para garantizar un paro de planta exitoso. Sin embargo, los objetivos que son fácilmente medibles tienden a recibir más atención que aquellos que son menos “visibles”, como la calidad.

  • Seguridad y medio ambiente: completar el paro sin incidentes ni accidentes.
  • Tiempo: completar el paro dentro de la ventana de tiempo permitida.
  • Calidad: completar el paro sin tiempo de inactividad o retrabajo como resultado de las actividades de paro.
  • Costo: completar el paro dentro del presupuesto aprobado.
  • Alcance: completar todo el alcance planificado, así como el trabajo emergente esencial dentro del paro.

Los objetivos del paro de planta se traducen en métricas e indicadores clave de rendimiento. Estos se utilizan para proporcionar información en la toma de decisiones y análisis durante el paro, y para la mejora continua después de completarlo.

Muchos de estos objetivos son fácilmente medibles y “visibles” durante el paro, o están tan interrelacionados que se vuelven visibles. Por ejemplo, los cambios en el alcance de un paro inevitablemente resultarán en excesos de tiempo y costo simultáneos, y serán visibles para todos los involucrados en la gestión y ejecución del mismo.

 

Un objetivo “invisible”

Sin embargo, la calidad es el objetivo “invisible”. Es demasiado fácil tomar atajos con la calidad para compensar retrasos en el tiempo o excesos de costo. Estos atajos no son inmediatamente evidentes ni visibles para la gestión del paro, y solo se manifiestan más tarde como paradas o fallas no planificadas.

Un pequeño retraso durante el paro de planta para detectar y rectificar problemas de calidad es mucho menos significativo que una parada no planificada dos semanas después. La pregunta es: ¿Cómo hacemos que la calidad sea parte visible del proceso de toma de decisiones?

 

La calidad no puede ser inspeccionada

Es un axioma decir que la calidad no puede ser inspeccionada. Sin embargo, esto se olvida con frecuencia y el enfoque para lograr el objetivo de calidad se centra a menudo en planes de inspección y pruebas.

Estos solo pueden detectar problemas después del hecho. La planificación de la calidad es una parte importante de la planificación general del paro de planta. Algunas preguntas que los gerentes deberían hacerse son:

 

  • ¿Nos hemos asegurado de que las personas que trabajan en el paro estén debidamente calificadas para las tareas que deben ejecutar?
  • ¿Hemos definido criterios de calidad para la ejecución de actividades críticas? [Esto incluiría las tareas de ejecución y los procedimientos de trabajo seguros, tolerancias y especificaciones, y verificaciones de prueba y puesta en marcha.]
  • ¿Nuestras herramientas y equipos están en buen estado de funcionamiento y se han calibrado o probado según corresponda?
  • ¿Todas las piezas de repuesto y consumibles que estamos utilizando cumplen con las especificaciones y normas de diseño?
  • ¿Los contratistas que estamos contratando son competentes en su campo? [La verificación de esto incluiría visitas al sitio para evaluar la competencia y capacidades.]
  • ¿El entorno de trabajo y el acceso están diseñados para ser lo más cómodos y ergonómicos posible?
  • Y por último, ¿existe una cultura de calidad en el sitio? [Esto debe provenir de la dirección, donde no se tolera la mala calidad.]

A menos que la calidad se incorpore en la planificación del paro de planta, es poco probable que se logre un resultado de calidad.

 

¿Quién debería ser responsable del control de calidad durante un paro de planta?

Las buenas prácticas de calidad, dictan que la responsabilidad del control de calidad e inspecciones, debe ser independiente del departamento responsable del paro. Sabemos que esto no siempre es práctico en un paro.

Sin embargo, hay mucho que decir a favor de designar inspectores de calidad independientes que informen directamente al gerente.

El personal de supervisión de la ejecución no actúa de manera negligente intencionalmente, pero es muy fácil verse sobrepasado durante un paro de planta, y la actividad que se ve comprometida nuevamente es la invisible: la calidad. Esto resulta en hojas de verificación marcadas en la oficina sin verificación física.

La relación laboral también crea un grado de confianza entre supervisor y operario, lo que puede hacer que el supervisor defienda e irracionalmente proteja los resultados de su equipo. Por lo tanto, siempre que sea posible, se debe utilizar un equipo de inspección independiente.

 

Herramientas de control de calidad para paros de planta.

Existen muchas herramientas de control de calidad utilizadas en un entorno de mantenimiento. Algunas de ellas son más apropiadas para el mantenimiento de rutina y no son muy útiles durante un paro.

  • Las observaciones de tareas planificadas (PTOs, por sus siglas en inglés “Planned Task Operations”) consumen mucho tiempo, pero pueden tener grandes beneficios de mejora si se utilizan correctamente. Debido a su naturaleza, son más adecuadas para el mantenimiento de rutina, donde los resultados se pueden utilizar y analizar con fines de capacitación y oportunidades de mejora. Durante un paro, simplemente no hay suficiente tiempo para las PTOs.
  • Las sobre-inspecciones son un concepto que se utiliza a veces para inspeccionar una muestra de los resultados de una actividad de mantenimiento después del hecho. También tienen una aplicación limitada en un entorno de paro de planta. Las sobre-inspecciones a menudo carecen de estructura y documentación. En pocas palabras, no se centran en las actividades críticas del paro.
  • Selección de una herramienta eficaz: Debido a la criticidad y las limitaciones de tiempo de un paro de planta, solo hay un tipo de herramienta formal que se puede utilizar de manera efectiva para el control de calidad. Esta herramienta se llama Plan de Inspección y Pruebas (ITP, por sus siglas en inglés “Inspectionand Test Plan”). También se conoce como Plan de Control de Calidad (QCP, por sus siglas en inglés “Quality Control Plan”).

 

El proceso para desarrollar un ITP o QCP efectivo comienza con la identificación de las actividades críticas en el paro. ¿Cuáles son esas tareas, que si se ejecutan deficientemente, resultarán en fallas prematuras? Se identifican las tareas individuales dentro de cada una de estas actividades y los puntos de control críticos dentro de la ejecución de esa actividad.

Para cada uno de estos puntos de control críticos, se asigna un “punto de espera” o un “punto de inspección”. Un punto de espera significa que el trabajo debe detenerse hasta que un inspector haya firmado los entregables de esa tarea. Un punto de inspeccion significa que el personal de ejecución debe llamar al inspector de calidad, pero pueden continuar con el trabajo incluso si un inspector no lo aprueba.

 

Para tareas de menor criticidad, se puede inspeccionar una pequeña muestra. Las tareas de alta criticidad pueden utilizar un régimen de inspección del 100%.

 

Un plan de inspección y pruebas basado en riesgos permite el uso más efectivo de inspectores de calidad con la menor interrupción a la ejecución del trabajo.

 

Es un hecho aceptado que no se puede inspeccionar la calidad del trabajo sin criterios de aceptación de calidad predefinidos. Estos criterios deben ser inequívocos y fácilmente medibles. Del mismo modo, los inspectores de calidad deben estar debidamente calificados, experimentados y certificados cuando sea necesario.

 

Puesta en marcha: la frontera final de la calidad

La puesta en marcha del equipo en la preparación para el inicio de la producción es la revisión final de la calidad del trabajo realizado. Los defectos encontrados durante la fase de puesta en marcha ya se identifican demasiado tarde y deberían haberse detectado antes. Sin embargo, es mejor detectarlos durante la puesta en marcha que tener una parada no planificada dos semanas después de que la planta vuelva a estar en funcionamiento.

 

La puesta en marcha debe planificarse de manera exhaustiva para probar el rendimiento del equipo. Esto comienza a nivel de componente donde se realizan controles simples como la dirección del motor. Luego, continuamos verificando la calidad de unidades funcionales y subconjuntos hasta que se pueda verificar un proceso completo.

 

Es demasiado fácil omitir algunos de los pasos de la puesta en marcha para recuperar tiempo y pasar directamente a la verificación del proceso general, sin verificar el rendimiento de los componentes y subsistemas individuales. Al igual que con otros controles de calidad, los criterios de calidad deben definirse y documentarse antes del inicio del paro de planta. Para gestionar este proceso, se debe acordar un plan de puesta en marcha basado en el riesgo al inicio del paro. Las desviaciones de este plan deben ser monitoreadas muy cuidadosamente en cuanto a los riesgos para la calidad general.

 

Haciendo visible la calidad en los paros de planta.

Hacer visible la calidad a los responsables de tomar decisiones durante una parada, no es fácil. Aquí algunas recomendaciones:

  1. Mide y monitorea la preparación para la parada con respecto a la calidad de las variables de entradas: es decir, las personas, las herramientas, los contratistas y los otros recursos que se van a usar.
  2. Desarrolla planes de control de calidad y planes de puesta en marcha y haz que sean aprobados por una persona competente.
  3. Mide y monitorea indicadores líderes de calidad, como la tasa de éxito de inspección, reporta y analiza estos en todas las reuniones del paro de planta.
  4. Incluye una evaluación de cómo es afectada la calidad en todas las decisiones críticas de gestión de parada. Esto debería, si es posible, ser cuantitativo y basado en proyecciones estadísticas y hacer proyecciones financieras para cada opción posible. Aunque no es fácil, esto impone la disciplina de cuantificar el efecto de la mala calidad, incluso si el nivel de confianza estadística es bajo.

 

Conclusión

Comúnmente, la calidad es un objetivo “invisible” y no forma parte de la toma de decisiones durante un paro de planta. Las consecuencias de esto pueden ser significativas, especialmente si esto genera una falla después de que la planta ha sido puesta en operación. Es por eso que necesitamos poner atención especial a nuestros procesos de manejo de calidad.

Hay que poner particular atención en:

  • La calidad debe ser planeada en un paro de planta asegurándonos que todas las variables de entrada y recursos utilizados en el paro de planta sean competentes y adecuadas para su propósito.
  • Si es posible, el equipo de calidad de inspección debe de ser independiente al equipo de ejecución y reportar de manera directa al gerente del paro.
  • Las inspecciones y los planes de prueba deben de ser definidos antes de comenzar el paro. Estas deben de ser basadas en riesgo, enfocados en el equipo crítico y en tareas que permitan el uso efectivo del recurso humano que estará realizando las inspecciones.
  • La puesta en marcha debe de ser ejecutada de manera profunda, ya que es la revisión final de la calidad del trabajo.

 

Todo el equipo de paro debe de hacer que la calidad sea una parte en la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto del paro. Normalmente, en la prisa de volver a tener la planta en operación, es muy fácil dejar que otros objetivos dominen, lo que potencialmente puede resultar en otras consecuencias significativas en las siguientes etapas.

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