Planificando la parada

Las paradas de mantenimiento son frecuentemente necesarias para llevar a cabo actividades de mantenimiento (y otras) que solo se pueden realizar mientras el proceso está fuera de línea. Las paradas de mantenimiento son costosas de implementar y requieren una planificación intensiva. Un plan sólido garantiza que se realice un trabajo de calidad dentro del alcance, presupuesto y plazo acordado. Una mala planificación y programación amplifican los costos, riesgos y duración. Todas las paradas se juzgan según cuatro criterios:

1. ¿Hubo fallas en los estándares de salud, seguridad o medio ambiente?
2. ¿La planta regresó a su capacidad nominal a tiempo?
3. ¿Se completó la parada dentro del presupuesto acordado?
4. ¿La calidad de las tareas completadas, fue suficiente para garantizar la confiabilidad operativa?

Un resultado insatisfactorio en cualquiera de estos, invariablemente llevará a incrementos en el tiempo requerido y los costos involucrados. Cada criterio es un riesgo que debe ser gestionado durante todo el ciclo de vida de la parada. Se requiere que los planeadores de mantenimiento planifiquen las paradas. Sin embargo, pueden fallar fácilmente en esta tarea si el equipo de liderazgo no reconoce o no proporciona tiempo y consideración suficientes para las primeras y últimas etapas de un marco de parada.

Esencial para el papel de un planeador de mantenimiento calificado, es la evaluación de riesgos durante todo el proceso de planificación y programación. Una planificación y ejecución de paradas exitosas provienen de un marco de gestión claro que proporciona al planeador los parámetros necesarios para evaluar efectivamente los riesgos a medida que surgen.

Entonces, ¿por qué parar?

La respuesta puede parecer obvia, pero muchas organizaciones no cuestionan la respuesta que el 99.9% de los ingenieros de mantenimiento te dirán sin siquiera pensar: siempre hay mantenimiento que no se puede hacer mientras la planta está operando. Aquí es donde el proceso de parada comienza a deshacerse rápidamente, ya que todos los ojos se dirigen hacia el sistema de gestión de activos empresariales (EAM: Enterprise Asset Management) para ver qué trabajo está pendiente en el backlog que no se puede hacer durante la operación.

Detente ahí mismo, y consideremos un enfoque diferente: Empieza con el fin en mente.

¡Sí, efectivamente, el Hábito 2 de Stephen Covey también se aplica a las paradas de planta! Cada parada necesita tener objetivos claros y específicos , ya que siempre habrá más trabajo requerido que los recursos, presupuesto y tiempo disponible. Sin estos objetivos específicos, el aumento del alcance y los sobrecostos rápidamente se convierten en la norma.

Los objetivos de parada incluirán una serie de resultados, desde mejoras en la confiabilidad, alargar la vida útil de los activos, mejoras en la capacidad, reemplazo de tecnología obsoleta, reemplazos de componentes, etc. El proceso de determinar el alcance exacto del trabajo a realizar solo comienza una vez que los objetivos están claros y todos están alineados en que esos son los objetivos.

Se requiere disciplina y rigor a medida que se desarrolla el proceso de compilación de una estructura de desglose de trabajo (WBS: Work Breakdown Structure) para la  parada. El trabajo que no cumpla directamente con los objetivos acordados no debe ser tomado en consideración en esta etapa, sin importar cuán importante o urgente pueda parecer.

Definición de alcance: La ruta crítica

Actividades previas a la parada de planta: En esta fase, el planeador completa la definición de alto nivel de la parada y genera la estructura de desglose de trabajo para proporcionar al gerente de parada el plan de proyecto inicial. A medida que el planeador de mantenimiento secuencia y agrupa las actividades, un “hilo dorado” (ruta crítica) emerge rápidamente. Estas son las actividades cuya duración y orden determinan el marco de tiempo mínimo requerido para la parada. El plan del proyecto se presenta al comité de gestión. Es esencial que todos estén de acuerdo en que:

1. Cada actividad en la estructura de desglose de trabajo es esencial para el logro de los objetivos acordados.
2. La secuencia de las actividades es lógica y garantizará que todas las actividades se completen de la manera más eficiente posible sin aumentar el riesgo más allá de las normas aceptables.
3. Los problemas de alto riesgo, de largo plazo o contractuales complejos están resaltados y activados para su ejecución para evitar o minimizar el riesgo de retrasar la parada.
4. Las duraciones asignadas a cada una de las actividades son realistas y pueden ser alcanzadas pragmáticamente sin aumentar el riesgo más allá de las normas aceptables.

La aceptación de esta ruta crítica proporciona los límites para las actividades de planificación y programación que se harán en preparación para la parada. El alcance de la parada se firma una vez que todos están de acuerdo con los objetivos y las actividades de alto nivel a incluir, en este momento se debe congelar la ruta crítica. Otras actividades surgirán inevitablemente, y por tentador que pueda ser “meterlo” y agregarlo al alcance del trabajo, el equipo de gestión de la parada debe ser disciplinado y riguroso para retrasar las actividades que no están alineadas con los objetivos declarados para otra oportunidad.

Planificación y programación

Actividades posteriores a la definición de la ruta crítica: el WBS se analiza y, utilizando métodos avanzados de definición de trabajo, las actividades se desglosan en sus componentes siguiendo los pasos clásicos de gestión del trabajo:

• ¿Qué debe hacerse?
• ¿Qué oficio o contratista se requiere?
• ¿Cuánto tiempo llevarán los elementos individuales?
• ¿Qué materiales (y su tiempo de entrega) se requieren?
• ¿Hay requisitos especiales, es decir, montaje de andamios, grúa, permisos especiales, negociaciones contractuales complicadas, etc.?
• ¿Cuáles son los costos esperados asociados con la actividad?

Debe haber una expectativa realista de los costos que se incurrirán antes de que comience la parada. Es durante el último paso de planificación descrito anteriormente que los componentes de costos individuales se suman y se comparan con el presupuesto acordado. Se realizan ajustes al alcance del trabajo o al presupuesto para acomodar cualquier riesgo potencial.

Es en este punto que el trabajo atrasado en el backlog, se puede considerar, siempre y cuando se alinee con los objetivos acordados para la parada y no cause ninguna extensión a la ruta crítica

Preparación

La fase de preparación comienza con tu ruta crítica claramente detallada, garantizando una proyección de tiempo y costo precisa para la parada. La fase de preparación es una oportunidad para finalizar la logística de compras. El proceso de compras es una poderosa ayuda para documentar las lecciones aprendidas en paradas anteriores. Las lecciones aprendidas pueden encapsularse en la especificación o alcance del trabajo para tus proveedores de servicios externos.

Durante la fase de preparación, se evalúan los riesgos de calidad que potencialmente puedan interrumpir el proceso de arranque de la planta. Un gran desafío es la calidad de la mano de obra durante la parada, y garantizar que los defectos se detecten temprano. Para mitigar esto, considera tener actividades de “pausa” en tu plan para actividades críticas o de alto riesgo donde las observaciones de trabajo planificadas (PJOs: Planned Job Observations) o inspecciones de calidad se realicen lo más pronto posible después de que se complete el trabajo crítico. Planificar la prueba de los equipos a medida que se completa el trabajo, y mucho antes de la puesta en marcha, proporciona a todos el tiempo suficiente para manejar cualquier sorpresa inesperada.

Revisión post-parada

Una revisión post-parada o post-mortem se pasa por alto fácilmente una vez que ha pasado la adrenalina de la parada y su posterior arranque. El post-mortem permite consolidar las lecciones aprendidas, documentar requisitos y especificaciones para trabajos futuros y reflexionar sobre la efectividad de la preparación. El post-mortem proporciona una oportunidad para reconocer los atajos tomados en las primeras etapas que llevan a sorpresas inesperadas. Es el momento ideal para optimizar tu marco de parada para asegurar que se dé la debida consideración a:

• Objetivos: ¿Fueron lo suficientemente explícitos y estaban todos alineados en lo que se iba a lograr? Por el contrario, ¿fueron tan vagos que se hizo imposible filtrar y priorizar el trabajo de interrupción?
• Estructura de desglose de trabajo: ¿Prestamos suficiente atención a los detalles y las estimaciones? ¿Fuimos optimistas o poco realistas en las estimaciones que hicimos? ¿Qué tan bien pudimos apegarnos a las estimaciones de la ruta crítica?
• Planificación y programación: ¿Permitimos suficiente tiempo para que los planeadores de mantenimiento hicieran un trabajo de calidad? ¿La compra y nuestros proveedores tuvieron suficiente tiempo de anticipación? ¿Qué trabajo quedó incompleto o desatendido? Esto debe ser definido y documentado para asegurarse de que todo esté en su lugar para la próxima oportunidad.
• Preparación: ¿Pudimos evaluar efectivamente los riesgos? ¿Fueron suficientes los procesos de contingencia en su lugar para mitigar los riesgos? ¿Podríamos haber evitado alguno de los riesgos en su totalidad?

Los planeadores graduados que obtienen su Certificado Ocupacional de Planeador de Mantenimiento (a través de la Pragma Academy) se les proporciona un robusto modelo de marco de parada de planta, al igual que las herramientas y exposición práctica para aplicarlas en la planificación de paradas dentro de su organización.

Contáctanos en Hola@pragmaamericas.com si deseas obtener más información sobre nuestro programa de calificación.

Referencia de cita: 1. Stephen R. Covey – Hábito 2: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (www.franklincovey.com)

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