En un mundo donde los ejemplos de gasto inapropiado son comunes, es fácil justificar prácticas extensivas de compras como un medio para mejorar la gobernanza. Sin embargo, sería mejor que consideraras si dichas prácticas están cumpliendo tus objetivos previstos, y a qué costo.

En cualquier empresa u organización, la compra debe verse como una función estratégica que trabaja para mejorar su rentabilidad o eficiencia. Debería ayudar a agilizar tus procesos, mejorar los tiempos de respuesta, reducir los costos de material e identificar mejores fuentes de suministro. En esencia, debería reducir tus gastos y mejorar tus márgenes.

Más a menudo, la compra necesita lograr múltiples objetivos, aunque a veces opuestos. Estos incluyen prácticas de compra justas, evitar gastos imprudentes, la gestión efectiva de contratos, la gestión de riesgos, el logro de niveles de servicio y, en última instancia, ahorrar dinero año tras año.

La gestión de activos, a su vez, tiene un conjunto específico de objetivos. Esta función necesita compra, operar, mantener y desechar activos, equilibrando el rendimiento de los activos (oportunidades), costos y riesgos, para lograr los objetivos de la organización. Como medida del éxito de la gestión de activos, el indicador clave de rendimiento de la disponibilidad de activos es muy efectivo y ampliamente utilizado.

La gestión de activos depende mucho de la compra, no solo para compray desechar activos, sino también para obtener repuestos y servicios que mejoren la disponibilidad. La disponibilidad se ve influenciada por el mantenimiento proactivo (un servicio) y reactivo (reparación de fallas) y la confiabilidad inherente del activo cuando se compra. Las compras afecta a estos tres factores.

En el mantenimiento proactivo y reactivo, el objetivo siempre es reducir el tiempo de inactividad, utilizando servicios y repuestos de buena calidad, lo que mejorará la confiabilidad de los activos, todo a un costo mínimo. El mantenimiento proactivo requiere que los repuestos y contratistas estén listos para actuar cuando sea necesario, para minimizar el tiempo en que el activo estará fuera de servicio. Comprensiblemente, la duración del trabajo de mantenimiento podría tomar más tiempo del mínimo esperado, típicamente donde las inspecciones revelan trabajo adicional. Sin embargo, cuando el trabajo adicional conduce a un tiempo de inactividad excesivo, se ha encontrado que fallas en el proceso de compra son una causa significativa.

Ejemplos de donde los procesos/reglas de compra alargan indebidamente el proceso incluyen:

Ejemplo 1

Una empresa requería renovar el certificado anual de revisión vehicular de cinco vehículos. El proveedor que realiza la revisión por algún motivo fue bloqueado en el sistema y no se pudo generar una orden de compra para el trabajo. Al aplicar esta regla, inevitablemente, el cliente estará sin certificado por algún tiempo. En este caso, los vehículos tuvieron una pérdida de disponibilidad de dos semanas en lo que autorizaban nuevamente al proveedor en el sistema.

Ejemplo 2

Regla de compra: A las empresas no se les puede informar sobre licitaciones futuras más allá del sitio web oficial y el periódico. La licitación de neumáticos del cliente estaba por renovarse. Sin que la mayoría de sus competidores lo supieran, el proveedor actual estaba en bancarrota y no estaba en posición financiera para volver a aplicar. Solo una empresa licitó, el resto no se molestó asumiendo que al proveedor actual se le reasignaría el contrato. La ciudad se vio obligada a aceptar la única oferta, un 50% más cara que los puntos de referencia de la industria.

Este análisis se puede extender para determinar cuánto cuesta en términos monetarios la disponibilidad reducida. En el caso de una organización que opera flotas de vehículos, esto se hace analizando el aumento necesario en el número de vehículos para compensar la mayor duración del tiempo de reparación y la menor disponibilidad. Tenemos dos ejemplos que demuestran esto.

Ejemplo 1

La organización requiere una flota de 900 vehículos ligeros y camiones. La duración de los servicios (mantenimiento proactivo realizado anualmente o con más frecuencia) aumentó en un promedio de 13 días por año más de lo esperado, resultando en una reducción del 5% en la disponibilidad. Para compensar esto, la flota necesita ser un 5% más grande, con un costo de capital adicional de $1.5 millones de dólares.

Ejemplo 2

La organización requiere una flota de compactadores de 126 vehículos. Similar al ejemplo anterior, al aumentar las duraciones de los servicios (múltiples por año) en un promedio de 13 días por año más de lo esperado, también significa una reducción del 5% en la disponibilidad. Para compensar esto, la flota necesita ampliarse en un 5% con un costo de capital adicional de $2 millones de dólares.

En la búsqueda de gestionar la efectividad de la compra, recomendamos que tanto las funciones de compra como de gestión de activos en tu organización tengan un acuerdo de nivel de servicio (SLA: Service Level Agreement) con sus clientes internos. Tal SLA debería permitir que la experiencia del cliente se mida objetivamente, con medidas entre las que podrían incluirse:

• Oportunidad de los artículos comprados (o diferencia entre los tiempos de entrega esperados y reales), precisión (cantidad y calidad versus la entrega esperada), y reducción de precios y ahorro de costos.

Es esencial darse cuenta de que el rendimiento de tu cliente interno refleja tu rendimiento. El gasto de tu función puede ser insignificante, considerando el costo total para la organización. En minería, el costo de la disponibilidad reducida suele ser órdenes de magnitud mayor que el valor de la nueva pieza de repuesto o reparación que tuviste que proporcionar.

Las compras y la gestión de activos harían bien en visualizar e informar en términos monetarios sobre cualquier pérdida (o ganancia) en la disponibilidad debido a prácticas de compras. Esto apoyará la toma de decisiones informada por parte de la compra y te ayudará a encontrar el equilibrio óptimo entre objetivos opuestos. La conclusión es que es vital medir la experiencia de tu cliente interno, obtener el equilibrio y el enfoque correctos de nuestras medidas y objetivos, y pasar de solo una cultura de cumplimiento hacia una cultura orientada al servicio y al rendimiento.

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